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分数
蒙牛成长的营销策略
Thecowgrowsmarketingstrategy
班级：
工商管理0701班
姓名：
学号：
070502028
摘要：
蒙牛——中国乳业的神话，他从无厂房、无市场、无奶源、无品牌，在牛根生的带领下在短短几年之间发展成为今天的中国乳业第二。
取得今天的成绩完全靠其采取恰当的市场营销策略：
创业之初的“创内蒙古乳业第二品牌”“共建中国乳都”“为民族工业争气，向伊利学习”等一系列的广告策略，用以麻痹其竞争对手，使其有喘息的机会；
三个“凡是”的策略更是避免了与大企业的直接冲突，为其发展赢得了充足的时间；
在香港的成功上市为其走上国际化道路奠定了坚实的基础。
企业文化“产品等于人品，质量就是生命”的构建为其成为我们中国奶业的佼佼者添砖加瓦。
蒙牛的成长业绩更是使同行业者眼前一亮。
关键词：
第二品牌、中国乳都、香港上市、企业文化
Ⅰ
Abstract：
Chinamengniudairymyth-hehasnoworkshop,nomarket,nomange,nobrand,inbrandmangelivesinjustafewshortyearsundertheleadershipoftheChinadevelopmentbecomestodaybetweendairysecond.Today'
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Keywords:
SecondBrand,China'
sbreasts,brandofHongKonglisted,enterpriseculture
Ⅱ
参考文献…………………………………………………………………8
Ⅲ
第一章蒙牛速度
1.1背景
牛根生1983年进入呼和浩特市回民奶食品厂当一名洗碗工，靠着自己出色能力与良好品行走上领导岗位，班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，在伊利干了16年。
牛根生的战略思想是大胆挺进，利用一切可以利用的资源和手段让伊利超长成长。
而时居伊利一把手之位的郑俊怀的战略思想是稳中求升。
随着伊利的发展，牛根生与郑俊怀之间的这种分歧导致了矛盾的激化，并最后造成牛根生出局，而蒙牛正是在这一形势下被迫成立的。
当时的蒙牛还是一个“四无”企业：
无工厂，无市场，无奶源，无品牌。
但是，蒙牛拥有一批精兵强将，这是一支行业经验丰富、全面的专业化团队，他们来自伊利，曾是牛根生在伊力时的下属。
人才成为蒙牛最宝贵的财富。
在用人上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”，努力使现有人力资源发挥最大的效用。
1.2创业之初的策略
创业之初，面对来自各方的压力，牛根生创造性地提出“创内蒙古第二品牌”和“共建中国乳都”的构想，从而避开了与伊利的直接
竞争，降低了竞争压力。
蒙牛还将产品宣传与伊利联系在一起，就像
1
太极的“借力打力”。
蒙牛的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”；
在冰淇淋的包装上，蒙牛也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，用伊利的知名度提升自己的品牌。
在经营策略上，牛根生大胆的提出“先建市场，再建工厂”的经营思路你，把有限的资金用到市场营销推广中，把全国的工厂变为自己的加工车间。
1.3企业文化的定位
牛根生深知适合的企业文化对打造百年基业的重要作用，因此，他非常重视企业文化的构建。
在蒙牛，到处体现着蒙牛对“人心”的关注。
在牧场，蒙牛将奶农看成是自己的“利益共同体”；
在车间，提倡“产品等于人品，质量就是生命”，以此赢得消费者的心。
蒙牛友好的文化得到了很好的贯彻执行，达到了企业文化在企业发展中应起的作用。
蒙牛在创立之时，在中国乳业的排名是第1116位，短短几年之间，跻身中国乳业三甲。
在最初的三年里，蒙牛平均每天超越一家同行，蒙牛的投资收益率超过了5000%，蒙牛的发展简直就是火箭式的。
在短短的六年里就发展成为中国乳业第二品牌，发展速度创下了我国商业史上的奇迹。
中国奶业协会副会长王怀宝曾经说过：
“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，第一，它是‘空前’的；
第二在相当长的岁月里，它将是‘绝后’的。
它是我们中国奶业的佼佼者。
”
第二章后来者居上
2
创业之初，蒙牛实力不足，为了避免与伊利的直接竞争，采取了保持低姿态进入市场的策略。
蒙牛的创始人牛根生来自中国乳业巨头伊利乳业，他进入乳业经营，伊利为了维护自身的市场地位，自然会对蒙牛进行打压。
蒙牛的管理团队，很大一部分是由伊利跳槽过来的，伊利为了稳住自己的人马，防止更大规模的人才流失，打击蒙牛更是势在必行。
2.1三个“凡是”政策
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛制定了三个“凡是”政策避免与伊利争夺奶源：
第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；
第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；
第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
忍耐只是片面性的防守行为，只有化被动为主动，把坏事变好事，把危机转化为机遇，这才是最聪明的做法。
2.2“第二品牌”
蒙牛聪明的提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的主张，将“第一名”的伊利作为自己的标杆，使消费者通过伊利来了解蒙牛。
这一主张的提出，成功的在消费者的脑中留下了“蒙牛仅次于伊利”的良好印象。
蒙牛为了突出这个主张，使用了大量的户外广告，地点就选在呼和浩特。
2000年，蒙牛用低廉的成本价买下了当时在呼和浩特还很
3
少有人重视的户外广告牌，是呼和浩特市去道路两旁一夜之间冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：
“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！
”这让很多人记住了蒙牛，记住了“蒙牛是内蒙古乳业的第二品牌”。
在冰淇淋的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；
有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。
蒙牛这样做表面看来似乎是在为伊利、兴发做宣传，实际上却是为自己做广告，默默无闻的蒙牛将自己置身于两个知名的大企业之后，借这两个知名大企业的“势”，出了自己的“名”。
这样的战略，也在一定程度上降低了伊利等大型乳品企业的“敌意”，麻痹了对手，这为处在出生时期的蒙牛赢得了喘息的时间，为企业走上正轨创造了有利条件。
2.3“中国乳都”
经过一定时间的发展，蒙牛具有了与伊利一拼的实力，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“共建中国乳都”的宣传口号，而且长期使用。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩！
中国乳都》。
在所投放的300多福灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都‘呼和浩特’”的说法。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对蒙牛的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运
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同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。
同时，在国内其他区域市场，”乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。
“忍耐”战略的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但一旦时机成熟就要抓住机遇主动出击。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，内蒙积极从摩根斯坦利等知名投资机构吸引巨额投资，为蒙牛超常发展奠定坚实基础。
2003年以后，已经羽翼丰满的蒙牛在宣传中再也不把自己和伊利相提并论，而是主动出击。
2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，向中国乳品行业第一的宝座发起冲击。
同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，通过一系列手段，使“超级女声”红遍大江南北，蒙牛也借此机会在乳品行业独领风骚。
2005年1月到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同时期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创也之后几年内，聪明地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压。
当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有侧重点，力争与伊利形成差异，从而在某些方面超过伊利。
例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场蒙牛销量高居第一。
2004年，蒙牛成为全国第二，此时蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国第二品牌，发展势
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头勇猛，后来居上、超越伊经为时不远。
第三章争做“世界牛”
3.1国际化准备
蒙牛最早的国际化准备是其法人治理结构，包括股权结构、经营管理、金融运作、资本运作的形式都已经国际化。
蒙牛是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资结构入股的企业，没有政府性投资和国内投资机构入股。
香港上市成功的意义，已不仅仅是融资这么简单。
更重要的是贯穿于蒙牛内外的与国际化接轨的现代化科学管理模式与管理经验，已日益成熟与完善。
在香港上市不仅标志着蒙牛已经进入资本市场，同时还意味着蒙牛已经占到了国际化的平台上。
有了先进的公司机制，还要有一个好的管理团队。
蒙牛为适应国际化竞争，打造了一支“梦之队”。
蒙牛是管理层集体持股的民营企业，“人人都是老板”的动力驱动他们不断前进。
蒙牛这个大团队，一志趣相投、力互补的团队精神诠释了“共赢”的真谛。
同时，自然人发起、国际金融资本的投入，海外上市的成功，优化了蒙牛的公司治理结构，决策体系更加系统化、规则化、国际化、科学化。
蒙牛的国际化准备还包括国际先进技术的引进和生产规模的不断扩大。
蒙牛已拥有全球安装生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间；
蒙牛的利乐枕销量已经是世界第一；
中国商业联合会和国际著名调查机构AC尼尔森日前公布的调查结果表
6
明“蒙牛液态奶”不但市场份额位列第一，市场综合占有率、市场覆盖率也均居市场前列。
除了必要的国际化准备，蒙牛还进行了进军国际市场的尝试。
2003年，蒙牛获准进入香港市场，不久，就荣获“香港超市表现最优秀新产品将”，成为香港超市唯一获奖的内地品牌。
后来，蒙牛又先后进入菲律宾、新加坡、马来西亚、塞班岛等海外市场，市场表现都很好。
第四章蒙牛业绩
1999年，蒙牛实现销售收入0.37亿元，全行业排名1116位；
2000年，实现销售业绩2.47亿元，全行业排名第16位；
2001年，实现销售收入7.24亿元，全行业排名第五位；
2002年，实现销售收入16.68亿元，全行业排名第四位；
2003年，实现销售收入40.71亿元，全行业排名第三位；
2004年，实现销售收入72.14亿元，全行业排名第二名；
2005年，销售收入超过百亿，势头直逼伊利。
7
参考文献
1孙先红著，蒙牛内幕，北京大学出版社，2006
2刘世英著，蒙牛传奇，中国商业出版社，2005
3康健著，蒙牛攻略，西安师范大学出版社，2005
4穆红、李文龙等著，实战广告案例库，中国人民大学出版社，2005
5杨顺勇、牛淑珍、赵春华著，市场营销案例与实务，复旦大学出版社，2006
6陈炳岐著，伊利与蒙牛，中国经济出版社，2007
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