生产运营管理离线作业演示教学Word文件下载.docx

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5、从生产运营管理的历史演变谈谈生产运营管理的重要性。

（1）生产运营管理是企业价值链的主要环节

（2）生产运营管理是企业市场链的主要活动（3）生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容

面对复杂多变、竞争激烈的市场，生产管理经营者一定要充分认识到管理的重要，学习管理知识、改进管理方式、丰富管理经验，不断开发新的管理资源，努力提高管理水平，向管理要生产力、要经济效益、要经济发展的速度。

因此，面对复杂多变、竞争激烈的市场，生产管理经营者一定要充分认识到管理的重要，学习管理知识、改进管理方式、丰富管理经验，不断开发新的管理资源，努力提高管理水平，向管理要生产力、要经济效益、要经济发展的速度。

　　管理贯彻于生产经营的每个环节，管理是一门科学，公司只有懂得管理、精于管理，才能不断提高生产管理经营的效率和效益。

第二章生产运营战略

1、世界级制造系统应满足哪些属性？

世界级制造系统是个相对的概念，满足下列属性：

第一，是本行业中，至少在某一方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；

第二，第二，其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都具有一流水平，并能够对市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应；

第三，能够吸引、保持、并造就本行业中最杰出的人员，因此能够吸收、应用、并创造新的生产运营与管理技术，乃至观念、思想。

2、响应性战略的实质是什么？

响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于单件小批生产运营系统。

该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产运营。

3、生产运营系统的结构-功能目标关系的特点。

生产运营系统的结构—功能目标关系具有以下特点：

1）单一对应性 

2）功能相悖性 

3）极端优势性 

4、生产运营战略具有哪些基本特征？

生产运营战略具有以下基本特征：

第一，从属性。

第二，贡献性。

第三，一致性。

第四，可操作性。

5、论述制定生产运营战略应考虑的要素。

制定生产运营战略，必须从生产运营职能的特有角度出发，综合考虑企业内外部环境各种因素的影响。

（一）企业战略。

衡量企业战略是否成功，其标准就是生产运营战略是否支持企业战略和企业使命，因此，制订生产运营战略时必须将企业战略作为重要的约束条件。

企业战略关心的是企业应发展哪些特色能力，并将其发展成为竞争优势。

当采用不同的企业战略时，生产运营战略也会存在很大差别。

（二）市场需求。

市场需求直接决定着企业的产品品种、数量、质量、价格、服务、交货期等各个方面。

通过对目标市场用户的需求内容、趋势、特点及其消费心理和行为的全面分析，可以确定产品的市场资格标准MQC和赢得订货标准OWC的具体内容，进而明确生产运营系统功能目标的具体要求，为制订生产运营战略提供重要依据。

（三）生产运营类型。

根据生产运营过程的基本性质和特征划分的生产运营类型，实际上在很大程度上代表了生产运营系统结构，是生产运营系统结构的具体表现形式。

因此，从生产运营系统结构决定了生产运营系统的功能目标出发，可以得出生产运营类型决定了生产运营系统的功能目标的结论。

（四）技术因素。

技术进步既可以为企业提供发展机会，也可以给企业带来威胁。

制订生产运营战略的一项重要内容就是进行技术选择，因此，除了从一般意义上分析技术进步对企业可能产生的影响，更要具体研究技术选择标准。

（五）产品生命周期。

产品生命周期阶段不同，在竞争焦点、产销量、生产运营工艺过程和设备等基本特征方面也不相同，从而对生产运营系统的要求也不同，意味着生产运营应随着产品生命周期的起落而起落。

6、如何认识订单赢得要素和资格要素？

订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单。

根据不同情况，这些要素可以是产品的成本（价格），产品质量及可靠性或其他要点。

订单赢得要素是指企业产品的特性超越了顾客基本预期的特性。

因此拥有订单赢得要素的产品早就具有了订单资格要素。

不同的顾客对产品有不同的标准取向，这些标准还总是在变化的。

标准可能包括价格，可用性，产品可靠性和定期交货。

订单资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。

订单资格要素是指产品的特性要满足顾客最基本的要求，也就是考虑产品有进入市场的资格。

第三章产品/服务计划

1、说明新产品的含义和特点。

新产品是指在一定的地域内，第一次生产和销售的，在原理、用途、性能、结构、材料、技术指标等某一方面或几个方面比老产品有显著改进、提高或独创的产品。

新产品应具备下列一个以上的特点：

（1）具有新的原理、构思或设计；

（2）采用了新材料，使产品的性能有较大幅度的提高；

（3）产品结构有明显的改进；

（4）扩大了产品的适用范围。

2、试述产品生命周期各阶段的市场特征。

产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。

投入期特点：

产品刚进入市场，尚未被顾客接受，销售额缓慢增长；

生产批量小，研制费用大，产品生产成本高；

用户对产品不了解和不熟悉，需要多采用广告，销售费用较高，除仿制品外，产品在市场一般无同行竞争。

　　成长期特征：

产品销售量迅速增长；

产品设计和工艺基本定型，可以大批量生产，产品成本显著下降；

对户对产品有所熟悉，广告费用可以相对减少，销售成本大幅度下降，随着产品和销量的迅速增加，企业利润迅速上升；

竞争者开始仿制这类产品，市场开始出现竞争趋势。

　　成熟期特征：

市场需求日渐饱和，销售量达到最高点；

生产排量大，产品成本低；

利润将达到最高点；

很多产品进入市场，市场竞争十分激烈。

　　衰退期特征：

又有新产品开始进入市场，并逐渐代替老产品；

除少数或个别名牌产品外，市场销售量日益下降，利润也在不断下降，市场竞争突出表现为价格竞争，产品价格不断下跌。

3、可供企业选择的新产品开发方式有哪些？

（1）独立开发方式

（2）科技协作开发方式（3）技术引进方式（4）自行研制和技术引进结合方式

4、新产品开发的程序是什么？

新产品开发的程序一般包括：

创意、筛选、产品概念形成和检验、经营分析、产品发展、试销和商业性投产等七个阶段。

5、如何对新产品开发方案进行评价？

对新产品开发方案进行生产可行性分析和接受市场检验。

新产品开发方案的评价，有定性分析和定量分析两大类。

定性分析方法较多的应用于产品构思的筛选阶段，它从产品的功能、开发的可能性、市场销售前景、产品的经济效益等方面，对各种产品构思做出判断，通常列出构思方案的优缺点，或对每一个方面做出好、较好、中等或差的等级评价，通过比较，决定对构思方案的取舍。

定量的评价方法多种多样，其中综合评分法和经济评价法为两类常用的基本方法。

6、工艺设计的程序。

（1）产品分析。

（2）各个零部件工艺方法的拟定。

（3）零部件自行生产运营分析

（4）各个零部件工艺路线的拟定。

（5）工序设计

（6）工艺过程分析。

（7）工艺过程的优化。

7、你是如何认识服务体系矩阵的？

以销售机会与顾客和服务者的接触度分别为纵坐标和横坐标，可形成服务体系矩阵图。

按照服务制造过程中和顾客接触的程度来分类，与顾客接触度高低不同的服务业，在作业上差异较大，从而对管理者的意义也各不相同。

8、减少顾客参与影响的方法有哪些？

（1）通过服务标准化减少服务品种

（2）通过自动化减少同顾客接触（3）将部分操作与顾客分离

第四章生产运营能力决策

1、能力利用不一定马上可以达到设计能力水平，为什么？

有哪些影响因素？

设计能力是指设计任务书和技术文件中所规定的生产运营能力。

它是按照设计任务书规定的产品方案和设计数据来确定的，是投入资源在充分利用和完善的技术组织条件下应达到的最大生产运营能力。

这种能力是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象，都能按规定的质量和数量得到充分保证的前提下，通过配备必要的固定资产而形成的。

它是新建、改建和扩建后企业达到的最大生产能力。

显然，这只是一种潜在的能力。

影响因素劳动者、劳动对象质量、数量、工作时间、生产效率等。

2、学习效果受到的影响因素有哪些？

学习效果受许多因素的影响，主要有：

（1）操作者的熟练程度，这是最基本的因素；

（2）管理技术的改善，正确的培训指导，充分的生产技术准备与服务，工资奖励政策等；

（3）产品设计上的改善进步；

（4）生产设备与工具上的改善，手工操作减少；

（5）原材辅料供应及时，材质有保证；

（6）专业化分工程度的提高；

（7）信息反馈及时，如学习目的与效果的宣传传达，意见能及时沟通等；

（8）操作者个人的学习动机与工作责职、责任心等。

3、企业经常综合使用规模经济与学习曲线，两者如何结合，试讨论之。

学习曲线和规模经济性相互配合,以提升企业的利润，企业主要应用于工时预测、成本估算、销售报价、对新职工工作考核、考查生产系统的稳定性，进行有效的生产控制。

学习曲线是规划目标成本时还可以用经验积累情况，按生产进度规划成本，这种方法称为学习曲线法。

某美国公司发现装配批量与单位成本存在一定关系，批量每扩大一倍时单位成本响应降低80%.

3、常见的服务需求均衡战略有几种？

（1）维持一个固定的服务时刻表 

（2）采用预约制度

（3）推迟交付。

（4）在非需求高峰时提供经济优惠。

4、企业在扩充能力时，可以概论预测的需求去扩大能力，也可以概论实际需求去扩充能力，谈谈这两种方式的优缺点。

预测的需求去扩大能力，规模经济和学习效应特别明显时，企业可以通过这种战略有效地降低成本，在产品价格和交货期上获得突出的竞争优势。

企业将扩张主义战略作为先发制人、抢先占领市场的一种手段。

实际需求去扩充能力这种战略一般总是会导致存在一定的生产运营能力需求缺口，需要依靠加班、雇佣临时工、工作转换等短期调整措施来弥补。

习题

1、某产品单价为500，年固定费800万元，年销量为48000件，年可变费为1200万元。

问，该产品年销量达到多少才具有开发价值？

解：

盈亏平衡点销售量=8,000,000÷

（500-12,000,000÷

48,000）=32,000（件）

可见，该产品销售量＞32,000件时，才有获得盈利的可能，才具有开发价值。

2、某厂机械加工车间铣工工段有6台万能机床，制度工作时间为每台机床每月50个工作班，每班7小时。

有效工作时间是制度工作时间的95%，产品铣工工序的单台定额为6.75小时。

要求计算出计划月内铣工工段的生产能力。

设备组生产运营能力（台、件）=设备数量（台）×

单位设备有效工时（小时）/单位产品台时定额（小时）=6×

50×

7×

0.95÷

6.75=295.6台

3、某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250、100、230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50、70、100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。

（每周按六天工作日计算）。

（1）因为A产品的计划总耗时为250*50=12500小时B产品的计划总耗时为100*70=7000小时C产品的计划总耗时为230*100=23000小时D产品的计划总耗时为50*150=7500小时C>

A>

D>

B

所以C为代表产品

（2）计算以C为代表产品表示的生产能力=（365-59）×

2×

8×

（1-0.1）×

12÷

100约等于529台

（3）M代表=50*250/100+70*100/100+100*230/100+150*50/100=150台

第五章生产运营系统空间配置

1、工厂布置的目标是什么？

是把工厂所有的物质设施安排成一个最佳的“生产运营方式”或生产运营体系，实现工作地、设备、物料和工人的最佳结合，从而以最经济的方式满足生产运营要求，提高企业和经济效益。

具体包括：

最少的物料搬运（最短距离的运输路线和最低限度的搬运次数）；

最大的灵活性；

最有效的空间（面积）利用；

最方便、舒适、安全的工作环境；

最合理的发展余地。

2、工厂总平面布置的原则有哪些？

进行工厂总平面布置，一般应遵循以下原则：

（1）必须满足生产工艺过程的要求。

各个基本车间应符合工艺过程的顺序布置，以便使材料、半成品的流向单一，避免交叉往返运输。

各辅助车间、服务部门应设在其主要服务的车间附近，以保证最短的运输距离和快捷的服务。

（2）合理利用厂区面积。

既要使厂房之间的距离尽可能小，又必须符合防火、卫生、采光等方面的要求。

（3）良好的适应性和灵活性。

市场需求是不断发展变化的，因此，布局的稳定性也不是永恒的。

为了能应付市场需求的变化，工厂总平面布置应具有良好的适应性和灵活性。

此外，企业的未来的发展，也要求工厂总平面布置需留有一定的余地。

（4）提供良好的环境。

要有良好的防污、防噪、治理三废的措施，安全劳动保护措施，注意布局整齐美观，达到美化厂容的目的。

3、设备布置的要求主要有哪些？

设备布置的要求主要有：

（1）尽量使产品的加工路线最短，工人在设备间移动的距离也最短。

（2）便于运输。

加工大型产品的设备要布置在有桥式吊车的开间里，加工长形棒料的设备尽可能布置在车间入口处。

（3）充分利用车间的面积。

设备的布置可以根据车间面积和形状排成纵向、横向或斜向的队形，既要保证工人有足够的操作范围，又要充分利用好车间的有限面积，为布置新工作地留有余地。

（4）确保安全。

设备之间、设备与墙柱之间应保持一定的距离。

4、成组技术的基本原理。

成组技术的基本原理简单说就是识别和利用事物的相似性。

它是将许多各不相同、但又部分相似的事物集中处理，并根据一定的目的，按它们的相似特征进行归类分组，把原来多样化的、无序的事物有序化，找出同一类事物中的典型事物，总结出其存在形式的内在规律，并制定出处置它的合理原则和方法，以便在以后遇到同类事物时避免不必要的重复劳动或在处理时出现不应有的多样化，从而达到简化、统一、高效、经济的目的。

5、工艺布置和产品布置的优缺点。

工艺布置优点：

（1）当产品品总变换时，有较强的适应力，不必重新布置工作地和调整设备与工艺装备；

（2）由于集中了同类设备，便于充分利用设备和生产面积，提高设备负荷系数；

（3）由于每个生产单位只进行同一种工艺的加工，这就便于工艺管理和工人技术水平的提高。

工艺布置缺点：

（1）零件在车间之间或车间内部往复搬运多次，加工路线长，运输费用增加；

（2）零件大量停放，使生产周期延长，流动资金占用量增加；

（3）车间之间关系复杂，使计划管理、质量管理、在制品管理、生产控制等工作复杂化。

产品布置的优点：

（1）由于在一个生产单位内可以完成或基本完成零件的全部加工工序，这就大大缩短了产品的加工路线，节约运输的劳动量，减少生产和仓库面积；

（2）可以减少零件的停运时间，提高生产的连续性，缩短生产周期，减少在制品占用，节约流动奖金；

（3）减少生产单位之间的联系，简化计划、管理工作，有利于提高产品质量和加强车间管理。

产品布置的缺点：

（1）不便适应市场对产品变化的要求，应变能力低；

（2）当产量不够大时，会出现设备和生产面积不能充分利用的情况。

1、某公司要为物流中心的设立选择一个最适合的地点。

现有四家分店坐落在下列坐标（x,y）上：

一分店（40，120），二分店（65，40），三分店（110，90），四分店（10，130）。

每年各分店的销售额为：

一分店600万元，二分店200万元，三分店350万元，四分店400万元。

假定运送的产品量与销售额成正比，试用重心法找出物流中心最好的坐落点。

试问中心设在哪个地点最好？

Cx=（40*600+65*200+110*350+10*400）/（600+200+350+400）=

（24000+13000+38500+4000）/1550=51.3

Cy=（120*600+40*200+90*350+130*400）/（600+200+350+400）=

（72000+8000+31500+52000）/1550=105.5

二分厂离重心最近，应选二分厂

2、下列物业必须按给定的次序和时间在装配线上完成。

作业

作业时间（秒）

紧前作业

A

50

-

40

C

20

D

45

E

F

25

G

10

H

35

B、F、G

（1）画出流程图。

（2）若以8小时工作日计算生产400单位产品所需要最小的工作站数量的理论值。

（3）使用最长作业时间原则以最小的工作站数量来平衡装配线，使得每天可以生产400单位的产品。

（4）计算装配线的效率。

1

2

3

6

8

4

7

5

9

第六章生产运营计划与控制

1、生产运营计划的制订步骤。

1、生产运营计划的制定大致分为以下三个步骤：

（1）调查研究，收集资料

（2）确定生产运营计划指标，进行综合平衡

（3）安排产品出产进度

2、成批生产运营类型的产品出产计划的编制应注意哪些方面？

成批生产运营类型的产品出产计划的编制应注意以下几个方面：

（1）按产品的主次分类排队，在满足市场需求的前提下，对企业常年生产运营、数量较大的主导产品，采用“细水长流”的方式，尽可能均匀或均匀递增地安排出产计划。

（2）在不减少全年产品品种，保证合同交货期的前提下，尽可能减少同一时期生产运营的品种，以扩大批量，简化生产运营管理工作，提高经济效益。

　（3）新产品、高大精尖产品、需用关键设备的产品，应尽量均匀分布，分期分批安排，以避免生产运营技术准备工作忙闲不均和关键设备负荷不匀。

3、积极影响产品需求的策略有哪些？

积极影响产品需求的策略

（1）改变营销策略组合

通过企业营销策略组合影响需求是企业的重要策略。

在需求量小的时期，可以通过降低产品价格、采取折扣等各种刺激、鼓励办法来增加销售量等。

（2）改变品种搭配策略

在需求量高时，按企业已动员的资源组织生产；

需求量低时，安排非周期产品（如季节性产品），来稳定生产设备的负荷。

　（3）缓期交货策略

对于订货合同规定的不能按期交货的产品，通过销售人员征得用户的同意，延期交货。

这是一种较为理想的策略，其办法是由销售人员说服用户接受一定范围变动较大的交货期，或者采用其他办法，如折扣、承担一定的罚款等。

4、项目生产的特点。

项目生产的特点是：

（1）生产是单一的、一次性的，任务完成以后，一般不再重复；

（2）生产规模大，需求消耗大量的资源；

　　（3）项目生产设备是按项目所在地的地理位置或区域为单位进行布置，它们或者是按工艺模式布置，或者按定位模式布置；

　　（4）项目任务来源与单件小批生产一样，直接来源于顾客的订单，完全按订单组织生产。

5、生产控制过程的步骤。

生产控制活动是一个过程。

控制过程分为以下三个步骤：

（1）确立标准。

确立标准就是规定控制系统所要求的平衡状态。

标准是组织目标的阐述，确立标准就是在控制之前要拟定生产运营计划和生产作业计划，计划是控制的标准和前提。

（2）衡量成效。

衡量成效就是依据第一个步骤确立的标准对实际生产活动进行监督和检查。

这个阶段的主要工作是评价和比较，一是实际进程与计划进度的比较；

二是实际达到的成绩与计划目标的比较。

控制这个阶段所要解决的技术问题是衡量的计量单位和信息质量问题。

（3）纠正偏差。

偏差就是实际结果与计划或标准之间的不符合的状况。

控制的意义就在于采取合理的措施来解决或纠正编差，没有纠正编差的措施或行动，就没有控制。

纠正实际执行中的偏差可以看作是整个生产管理活动的一部分，也是控制职能与其他生产管理职能的结合点。

纠正编差工作的步骤是，先找出偏差出现的环节和偏差发生的原因，然后根据上述分析，或者对现行生产运营计划和生产作业计划作出重新肯定，或者修改生产运营计划和生产作业计划，通过生产管理其他职能。

1、某种零件的制造指为50件，该零件生产计划大纲规定月计划产量为100件，每月有效工作日为25天，计划该零件的生产间隔期。

平均日产量=100件/25天=4件

　　生产间隔期=50件/4件=12.5天

2、某厂生产甲种产品，第二季度计划商品产量为1000台，根据下表资料来确定各零件在各车间的投入与生产计划（产品属于大批量生产）。

零件号

每台件数

装配车间

零件库

加工车间

毛坯库

毛坯车间

在制品占用量定额

期初预计在制品结存

外销零件

半成品占用量定额

期初预计占用量

废品损失

外销半成品

毛坯占用量定额

期预计占用量

1-01

100

80

200

150

110

120

1-02

350

250

400

300

3、黄河机械制造厂有三个主要车间，其中装配车间的平均日产量为20台，计划期该厂出产产品的累计量为2000号。

假如各车间计划期初的出产和投产量计编号为：

装配车间分别为1600号和1650号；

机械加工车间分别为1800号和1850号；

毛坯车间分别为2100号和2200号。

其他相关资格如下表。

试确定：

（1）各车间计划期应达到的投产和出产产品的累计编号；

（2）各车间计划期出产和投产任务。

生产周期

（天）

毛坯