浅谈中小企业员工薪酬激励机制的建立Word格式.docx
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1.3.1马斯洛需求层次理论3
1.3.2双因素理论3
第2章中小企业薪酬机制的现状及问题4
2.1中小企业基本状况4
2.2中小企业薪酬存在的问题4
2.2.1薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力5
2.2.2薪资的调整与公司整体发展的关联性不大5
2.2.3薪酬决定方式过于简单5
2.2.4薪资方案单一6
第3章解决中小企业薪酬机制的问题策略6
3.1树立新的思维理念设计员工薪酬体系6
3.2薪酬机制要能够促进企业的可持续发展7
3.2.1解决短期激励与长期激励的矛盾7
3.2.2解决新老员工之间的矛盾7
3.2.3解决个体与团体的矛盾8
3.3创新薪酬体系结构8
3.4本章小结8
结论8
参考文献9
致谢11
第1章绪论
1.1选题背景及意义
面对如今国内外的迅猛发展的经济，企业竞争归根到底那就是人才的竞争。
如何能够留住人才，甚至于虏获人才的芳心，企业的薪酬制度体系则体现出极其的重要的地位。
同样地，薪酬的制度是中小企业公司的治理结构中一个非常重要的组成部分。
要想完善公司的治理制度，一个很有效的方法就是对中小型企业内部的员工形成有效的激励和约束体制，激励的机制则通过薪酬制度来实现。
对于员工来说，薪酬第一首先是他的劳动所得，其次，薪酬则体现了员工的自身的价值，表现了一个企业对该名员工的一种认可，如果企业对该名员工的评价越高，那么相应的就会多给他工资和奖金。
所以，能够正确和客观的对一个员工来进行评价，并且给予相对应的薪酬，不仅仅是有利于企业的发展，还保证了员工能够在心里和经济上能够得到足够的满足，这样就能够充分的提高员工的工作的积极性和向上的进取心。
只有在指定与岗位相匹配的具有内部的公平性的薪酬的管理制度，才能使员工们保持和中小企业一致的职业的发展观，引导员工们成就个人的职业价值。
1.2文献综述
1.2.1国内
陈学彬在2005年对6家中小企业的薪酬和中小企业的业绩进行了研究，发现其中中小企业员工及高管人员的薪酬基本上都和其业绩联系，但联系得还不紧密，与资产和利润的联系比与它们的使用效益联系更加的紧密。
李克文、郑录军在2005年的利用山东和河南两省的调查样本研究中表明，中小企业的行长的薪酬的激励对该中小企业的绩效会起着负面的影响，工资加奖金的薪酬方式对中小企业的绩效会产生正面的影响。
匡亚与在2005年采用的问卷调查中对江苏省和四川省的国有的中小企业的高管人员的薪酬满意度进行了研究分析，发现中小型企业对高管人员的薪酬的激励会存在很多的问题，主要是因为它承担了中小企业的风险的高管人员并没有真正的参与到中小企业的剩余利润分配，薪酬的激励与中小企业的绩效相关性并不大。
庄乾志在2001年对西方的国家中小企业的管理者和雇员进行长期激励的制度并进行了考察分析后，探讨了中小型企业在建立长期的激励机制的相关必要性，并提出了对我国中小企业的建立长期激励的机制的基本的思路。
郑先炳在2001年对包括纽约的中小企业、美洲的中小企业、花旗的中小企业、美联的中小企业和大通的中小企业的高级领导和员工的薪酬机制实施情况进行了实地得考察后，提出了对国内员工的长期的激励措施和最新的使用方法，并且简单的讨论了对我国中小的企业如果实行股票期权中需要解决的具体的一些问题。
陆岷峰等在2001年对我国的实行股票期权进行了分比较完整的深入研究，仔细论证和分析了股权得激励的方法在我国的中小企业的应用的合理性。
廖青等在2002年提出了入市的以后中小企业们在人力的资源方面和外企的中小企业的竞争，他认为应该采取的是市场化的薪酬的分配、细分人力的资源培训，强化企业的文化和竞争力，以此来抵御外企的进入和对国内中小企业的形成的强烈的冲击。
1.2.2国外
Basushar和Anthony在2001年已经对澳大利亚和加拿大的很多个公司进行研究发现，薪酬的多少更多的决定了公司的收入的增加和减少，而不是变成公司利润的增加或者减少。
Johyn在2003年分析了美国的1992-2002年美国中小企业的CEO的绩效和薪酬的相关关系，得出他们的敏感度为1000:
4.6，也就是说股东的最大权益提高1000，CEO只能相应获得4.7的激励奖金，这个结果的发现该敏感度相较于低于其他的行业1000:
6的敏感度。
Abow在1999年建立通过建立企业的绩效和薪酬的敏感度的关系，发现了这样的事，如果对奖励的机制和股票的价格挂钩，那么随后的股票的价格就会马上相对的较高。
但是会计的绩效和基于会计的奖励的机制没有必然的联系。
最后Abow认为，股权的激励只能够激发员工的热情，但对于公司绩效有着促进的积极作用，但是相较于正常的薪酬的制度对绩效的作用是难以明确的。
1.3薪酬激励基本理论以及普遍使用的方法
所谓的激励，就是组织来通过设计适当的外部的奖酬形式和工作环境，以一定的行为的规范和惩罚性的措施，借助信息的沟通，来激发、引导、保持和规范组织的成员的行为，以有效的实现组织及其成员的个人目标为系统的活动。
激励是管理的过程中不可或缺的一个重要环节。
有效地激励可以成为组织快速能够发展的动力和有效的保证。
激励以组织成员的需要为其基点，以需求的理论为指导，根据不同的分类行业标准，可以分为物质的激励和精神的激励、外在的激励和内在的激励等不同的类型。
科学的激励会能够起到吸引优秀的人才、开发员工的潜能、留住人才和激发员工的工作热情等作用。
目前较为成熟的激励的理论主要有马斯洛的需求层次理论和赫兹伯的“双因素”理论。
1.3.1马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论将个体的需求来按照重要的程度依次分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、受到尊重的需求和自我实现的需求等五个不同的等级，当任何一种需求在基本上得到满足之后，下一个层次的需求就马上将成为主导的需求。
生理的需求和安全的需求是最基本的较低的层次的需求，社会的需要，受尊重的需要和自我实现的需要是较高层次的需求。
1.3.2双因素理论
双因素理论又称激励的保健理论，该理论是认为引起人们工作的动机的因素主要有两个因素：
一个是保健的因素，二是激励的因素。
只有激励的因素才能给人们带来很多满意感，而保健的因素只能消除人们一些心理的不满，而且不会带来满意感。
保健的因素包括工资、公司的政策、工作的环境等基本因素；
激励因素包括认可、成就感、责任和晋升等的因素。
企业想要充分的调动员工的积极性，首先应注意保健的因素，防止员工们产生不满的情绪，更应该重视利用激励的因素激发员工们的工作热情，只用将这两者有机的结合在一起，才能真正的有效、持久的激励了员工高效的工作热情。
第2章中小企业薪酬机制的现状及问题
2.1中小企业基本状况
我国是中小企业的汪洋大海，中小企业们的产出规模小，基本上没有大型企业的“巨人化”的业绩。
它们是各种常设的、临时的技术市场的重要的客户，其选购技术的盲目性是非常大，所提供的服务也是多为个性化的服务。
我国的中小型企业的创新的数量和水平不断的扩大资金和提高。
几千亿的美元每年的出口总额中，中小型的企业占60％左右，大多出口的产品，如服装、手工业品、五金工具、轻工、纺织和玩具等等都是主要依靠中小型的企业来提供。
80年代以来，70％的创新都是由中小型企业完成，中小型的企业的人均的发明是大企业的两倍，中国的科技型中小企业为我国的发展中小技术产业的重要力量。
中小型的企业改革意义非常重大,事关国民经济的发展大局。
改革开放以来,我国的中小企业有了突飞猛进的飞速发展,已经成为我国的国民经济运行和发展的重要来源力量.根据我国的国情,随着改革的不断的深化和经济的持续的发展,90年代后期.中小企业们还会有更大的发展.前景，加快了中小企业们改革。
促进了中小企业更快得发展,对于解决经济的改革过程中所面临的维持了就业与社会得稳定。
保持了经济得持续增长与有效的抑制了通货膨胀等得问题都有着十分重要的作用。
中小企业们造就了企业家队伍的原因有如下三点：
第一，企业家是一个企业的创建者，开拓与创新能为其根本的特征；
第二，由于其所处的竞争的环境，让创业者们天生具备冒险的精神；
第三，因为加入了WTO，中小企业们的国际化是一个不可阻挡的大趋势，这给企业家的队伍成长提供了十分难得的机遇。
2.2中小企业薪酬存在的问题
目前中小企业的发展迅速，企业竞争渐渐逐步由原来的单纯的技术竞争趋势延伸到现在的人才的竞争。
如何留住中小企业们的核心的人才，尤其是专有的技术人才是目前中小企业的人力资源主管们考虑的最多的问题。
企业的薪酬设置是否合理、公平，并且能否为企业留住专业的人才，是否具有很强的市场的竞争力都是企业应该目前所要考虑的主要的问题。
2.2.1薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力
科技的人才流动率较高，吸引他们的“跳槽”的因素依次是薪酬、工作的前途和工作的满足感等。
许多专业人才都认为个人在行业中得会有更多发展机会，其中行业中的高层管理人员和从事销售工作、市场推广的人才的流动更为的频繁，他们拥有许多综合的经验，对市场的触觉又敏感，如觉得如果薪资的不合理或负责的产品市场有些不太好时，便会尝试一些新的机会。
另一方面，薪资的水平过高又会增加人工的成本，使企业在产品的市场竞争中失去了竞争力。
2.2.2薪资的调整与公司整体发展的关联性不大
薪资的调整明显对员工的工作行为和努力的程度相关联，具有很强的导向性。
企业发展到一定的阶段就会做出新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或者要支持某种产品的研发时，对于相关的工作人员未在销售的佣金上或研发的奖金上给予一定的调整或者暗补。
目前很少有企业会及时依据公司的目前展来调整薪酬的整体的水平，导致员工们普遍反映公司经营的好坏好像似乎很少在他们的“薪情”上能反映出来。
而中小企业的薪酬的制定考虑的更多的仍然只是薪酬级别的评定、福利的多少，和对薪酬的制定缺乏动态的战略的思考。
东莞分行的薪酬的结构，也没有专门的重点和明显的倾向。
对公司关键的位置核心人员们没有相对应的针对的激励机制和保障的措施，待遇和普通的员工没有多大的差距。
这样就会在无形中会损伤了这些员工的工作的积极性，必然会导致了公司员工的流失的现象。
2.2.3薪酬决定方式过于简单
许多中小型企业创业的初期规模小，人员的数量不多，老板会根据对市场的行情的来大致估计来“拍脑袋”决定了员工的薪资水平，是劳资双方的一种“你情我愿”的行为，因而往往会带有较大的盲目性。
这样虽然会成本的低廉，简捷的易行，但随着企业们逐步在走上正轨后一定必然日见其拙，迫切的需要长期的激励的机制。
中小型的企业现在主要的激励的方式就是以短期的激励为主，主要就是工资和奖金，长期的激励的方式比如期权、股票、业绩奖金几乎都没有。
短期的激励对于员工的工作有一定的积极的激励作用，但是从长远上来看，短期的激励不利于公司的人才的保持。
因为没有长期的激励措施，员工如果碰到好的工作，肯定就会走，这是人之常情，我们也能理解。
因此，只有通过来把公司的长期的利益和员工的自身的利益捆绑在一起，将员工能牢牢的束缚在中小的企业中，才能保证东莞的分行长期的发展战略。
2.2.4薪资方案单一
薪资的方案主要考虑道货币因素，企业的员工相对的来说工资的水平较高，单一的薪资已不足以能对员工起到很好的有效的激励作用。
员工的附加福利很少，只是单一的强调薪酬的水平的高低，没有考虑到员工的其他的需求。
薪酬的结构过于简单。
只重视货币化的物资的薪酬的方式，往往会缺少员工的对企业的归属感和责任心。
员工们因为缺少对自身的发展的规划而对公司的发展的目标和计划的不关心或者不在意。
在这种情况下，如果有的单位给予更高的薪酬，那么他们就会选择毫不犹豫的跳槽，以谋取得到更高的利益。
在薪酬的分配制度的构建中，必须以本行的发展的战略为出发点，在充分的市场调研的基础上，建立包括基本的薪酬、可变的薪酬、福利与长期的激励相结合的薪酬的体系。
在薪酬的结构的设计中，对于一般员工们而言，基本的薪酬应该占到较大的比例，如60%，可变的薪酬应该占到20-30%，各种的形式的福利而应该占到10%，年金、股票等的应占到5%左右。
对于管理的人员而言，基本的薪酬应占到30，可变的薪酬应占到40%，福利应占到10%，年金、股票、期权等都应占到20%。
对于各业务得条线的核心的人才，应该合理的扩大可变的薪酬，适当增加长期的激励措施。
具体的构建，可参照下表：
第3章解决中小企业薪酬机制的问题策略
3.1树立新的思维理念设计员工薪酬体系
从中小企业的公司的角度上来看，可以发现到只有对公司的价值观和绩效的成绩提供有力的支持和帮助的并且对公司的企业发展战略能提供动力的薪酬的方法才是一种好的有效的方法；
从该单位的所有员工的角度上来看，薪酬的制度相对于企业的外部存在着一定优势，在企业的内部的分配合理且体现着公平的这个时候，员工才会愿意留下来。
因此，无论是为了企业的自身的发展，还是为了能留住绝大多数的商业精英以及吸引更多的人才，，在制定的东莞分行的薪酬的制度的时候就必须要考虑到的这两个方面的这些因素。
只有这样，我们才能达到吸引优秀的知识型员工，让他们能心甘情愿的为中小企业来服务，实现他们的价值，提高工作的积极性，最终能提高中小企业的工作绩效。
所以，必须要树立一种新的思维和理念来进行员工的薪酬的设计。
3.2薪酬机制要能够促进企业的可持续发展
企业的发展需要有一个长远的全面的规划，不能仅仅的停留在眼前的一些利益上，更要能从可持续的角度来出发。
一个企业在发展的漫长过程当中，不仅仅要受到来自公司外部的压力，还有公司的自身的矛盾。
例如薪酬的激励的长短期的功效，新老员工之间的矛盾，企业和个人之间的矛盾。
企业要可以持续的发展，必须解决价值分配中的以下三对矛盾:
3.2.1解决短期激励与长期激励的矛盾
中小企业都是采用短期得激励的方法来强化员工们的工作行为，总过周知的就是成败而论英雄，这样会使得每个员工只看到或者只重视了眼前的结果，而不会从长远的角度为企业的不断可持续发展做考虑。
这样做可能会使员工们忽略掉那些不容易见到效果，但实际上却很重要的工作，例如企业的鼓励的变革，经营理念的不断创新等。
这些工作的见效需要一个长期的过程，但是这些工作会对于企业的长远的发展的确发挥着非常巨大的推动的作用。
所以企业的长远的发展必须解决好有关于知识型员工的短期的激励与长期的激励工作，薪酬的分配也必须能够有效的为企业的长远的和可持续发展而服务。
3.2.2解决新老员工之间的矛盾
新老员工们之间的矛盾是由来已久。
企业中的老员工为了企业贡献了自己的青春和热血，付出了巨大的心血和精力，他们见证了企业的成长的过程，为企业的发展立下了悍马功劳。
现在随着年龄的不断增加，学习的能力也越来越差，提升和发展得空间越来越小，这样老员工就会渐渐的成为企业发展的一些阻力。
但是企业的发展也同样离不开一些新鲜血液的注入，也就是需要吸引一些新员工的加入。
新老员工们之间的矛盾将日益的显现出来，新员工会认为老员工们是因为历史的贡献从而分享了他们创造的劳动的果实，他们的工作积极性会随之而降低。
一个公司如果不能不断地吸取外部的优秀人才并激发他们的创业激情，公司的机能就必将逐步的退化，最终会导致公司的死亡。
3.2.3解决个体与团体的矛盾
企业为了充分调动员工的工作的积极性，往往会过分强调知识型的员工个人的个人的努力，而忽略了整个的团队的努力，这样必然就会影响到知识型员工们之间的合作，不利于发展企业的团队精神。
最后会使整个企业的经营和管理出现脱节的现象，阻碍了企业的发展，企业的发展会归功与企业所有员工的共同的努力，企业的业绩是所有的员工共同创造的，所以为了使企业能够一直持续的发展，就必须要解决个体与团体之间的所有矛盾。
公司可以定期的组织研讨会，交流和讨论公司最近做的一些事情，参与的项目，让员工都能了解公司的一些基本情况。
3.3创新薪酬体系结构
企业一定要保持持续发展就需要大量的优秀的知识型的员工，为了吸引和留住这些优秀的员工我们必须要建立一个新的薪酬的体系，这一体系是由四部分组成，即固定的工资、浮动的工资，福利和长期的激励。
3.4本章小结
本章在对有些国际中小企业的薪酬管理制度来进行了分析的基础上针对东莞分行的薪酬制度的改进进行提出了自己的几点建议。
通过树立新的思维的理念并设计的全新的员工的薪酬的体系，使得新的薪酬的体系中要和中小的企业实际的可持续发展的战略相结合，提出了创新的薪酬结构体系等相关的措施。
结论
本文中以中小企业的薪酬机制来作为研究的对象，从薪酬的机制的概念出发，分析了薪酬机制的基本的概念及薪酬的机制的特点。
从三个方面分别对中小企业的薪酬的机制的现状进行了全面的分析。
通过研究了中小企业在薪酬的管理中所存在的问题，提出了一些解决这些问题的一些建议和相关的策略，最后构建了一个中小企业的薪酬管理的模型。
中小企业如何构建合理薪酬的制度的关键在于如何明确公司的发展的战略,以此为出发点来对员工进行由表及里的积极激励。
外在的激励是可用一些金钱来量化,如基本的工资、短期或长期的奖励的工资、退休、医疗等福利及津贴。
内在的激励通常是无法用金钱量化,包括工作的满意度、拥有完成的工作的工具、学习新技能的一些机会、公司的文化、人文的环境、团队成员的素质、职业的发展前景和被“感谢”等等。
现代化的公司的目标是通过员工们创造的价值,员工们则期待不仅是工资有一定竞争性,而且工作会有安全感,因此,薪酬的机制的核心在于保持平衡公司与雇员的相关利益,从公司的战略出发,确定对什么样的业务业绩和行为进行一定的回报以及有怎样的回报,进而使他们能够保持高绩效,努力的促进公司的迅猛发展。
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