常见的绩效考核方法有哪几种Word格式.docx

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一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。

它也有一些不足，

比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。

平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么BSC其次是

他的优点是维度很所以可以分解作为绩效考核方法。

也正因为是战略管理工具，

全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；

缺点在目前的中

那因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，国企业的适用性和高要求性，

么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很

度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评360再说说

就是操作中很容易出现而缺点也很明显，能够比较综合的反映此人的情况，价。

人际关系导向，即人际关系号的人，给你局分，人际关系差的人，分数很低，而

同时评价很难量化，不是实际工作的表现。

最好不要作度考评，360建议因此，

为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参

考，最合适。

这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。

那么根据此KPI最后是

人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。

优点是紧扣工作职责，

以及同时指标值不好确定，指标不同阶段考核不同，KPI缺点是和阶段性目标。

彳艮难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，KPI有些岗位

是通这个和强制分布是一个道理，也不算绩效考核方法，我个人认为严格来说，

过一些方法得出了结果。

那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，

强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

:

MARK

小字母歹!

J出的考核的几种方法在不同的教育形式对于考核方法的分类不同，

不过我们常呵呵。

也不能算不对，人力资源学习课上也经常有老帅是这样分的。

MBO\KPI\BSC\360.说的几种方法就如大鱼讲的

以下个人愚见：

、强制分布法、目标MBO任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是

BSC、KPI量表法、最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略。

目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有点义的。

就方式进行考核，KPI个人相对倾向于用逻辑对于一个成熟的制造型企业，

每个部门领到相对口的是根据公司经宣考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，

一样指标繁多，BSC乂不像既结合了战略目标的分解，这样，几个最重要的指标。

有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业当

然，度一样比较繁琐。

360像

经宣指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。

企业需要找的是适合于企业没有一种考核方法是十全十美的，最后说一句，

需要的考核方式。

很多企业里常常是绩效考核的方法不是只有独立使用的，我想再补充一点，

结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。

培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采3序号

取什么措施去提升你们公司的培训效果？

和老大分析，我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，如果不培训，

将会产生多大的损失，第一点；

如果差距明显大于所需费用，再把目前需要培训的付

费用给列出来，第二点：

那么目前就急需要培训；

如何去动员老板乐点花钱去解决问题呢？

首先让老板

去成当下培训帅第三：

如果老板不能解决且乂或者说可不可以解决实际问

题，看他会不会讲，的角色，

（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不是

当下最为优先解决的问题，

去解决呢？

），那么老板会违背自己不愿花钱请外训帅的想法去聘请外训帅得。

若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，

那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。

也许不过每个企业实际情况不一样，欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，

她更多地谈到了培训资源的问也是她目前所要考虑的，这些是他们企业的现状。

题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。

你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？

我们来回顾一下问题：

传授所有的培训都离不开这以下几个：

首先要明确培

训的目的，回答这个问题，

知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。

提升培个人觉得，培训后才能进行对比，培训前得有

员工的现状记录数据，

训效果可以从以下几个方面着手：

如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，培训需

求的来源是否科学。

、1

就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？

、培训的计划要明确。

培训需要有计划性，才能确保

培训有效的落地和执2

行。

计划工作要涉及的面比较广，主要有：

明确的培训

主题，培训时间、地点、

对象、讲帅、教材、课时、授课方式方法、效果评估

、培训形式多样化，寓乐于教。

一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家3

讲故事，案例分析，可以是头脑风暴、所以可以多样化。

已经非常厌倦这种形式，

做游戏等授课方式相结合，角色扮渔、课程乂懂得用，使学员对课程既听得懂，

设计理论联系实际，有很强的针对性。

、培训与员工利益挂钩。

培训一定要与员工的工作绩

效紧密挂钩，使得员4

员工业绩提升，有良好培训效果，积极参加培训，爱好学习，工投入到培训中来。

来保证培培训制度的彻底推广，企业要通过绩效评价，则绩效工资和奖金提升。

训效果。

形成良好的培训氛围。

、老板及管理层对培训的重视。

首先第一步是培训资

源的支持，例如培训5

设施、费用、讲帅资源等。

其次，是公司高层重视和支

持并参与培训，中层干部

才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。

、米用最前沿的培训方式彳亍动学习。

彳亍动学习作

为一种培训新概念已6

经在世界五白强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国

内行动学习运用的先驱，

它是本着解决问题和提在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。

升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。

欣欣：

培训效果一直是培训的老我是这样剖析的：

我的回答

与评委的点评有问题，

这句我是开始是这样理解的：

----大难的问题

、要么公司没有请外训人员；

1

、要么就是公司没有参加过什么培训，因为很多人对

培训不支持也不理解2

光靠内训人员平培训自然看老板舍不得钱请人，的思

路展开了，1所以按照的，

不到效果。

大尾巴鱼：

呵呵，培训效果如何，和内训外训没有绝对关系，我

稍微补充下：

训后三个环节对培训效果进训中、我想是从训前、这个问题如果让我回答，

行把控。

那么在训前，需要对培训需求了解准确和完

整，请注点有一点很重要，

而不一定是他自己需要，是员工工作需要的，就是这个需求一定是真实的，彳旦是

同时要对培训的效培训的内容一定要符合需求，其次在训中，和工作关系不大。

即要最后是训后的工作，学员是否完整全面的学习到培训的内容。

果进行评估，

跟踪员工是否有将培训的获得应用实际的工作，并产生

积极的结果，这个地方，

而企业员工要学到东西后愿点去应用到工作中去，需要企业和员工双方的努力，

一定也要提供应用的平台。

因比如一开始企业认为这个员工需要学习平衡计分卡

的知识，我举个例子，

那么员企业暂时不推这个平衡计分卡了，但是员工培训后，为企业也想推这个，

工学到的东西就没有用武之地，同时企业也需要也就没有培训效果。

严格来说，

一些手段来鼓励和约束员工培训，比如和绩效考核以及晋升加薪挂钩等等。

完毕，谢谢！

具体过程的把握，猪评委已经说得比较详细了。

MARK:

在培训管理中需要让企业看到培训的HR首先要得到老板的支持，这个需要

高，方能让老板看到效果，才能去支持培训，ROI。

ROI效果，就是我们常说的

这个哈欠猪刚才也提到了。

切实让员工体这个需要采用多形式的培训方法，另外就是需要赢得员工的支持。

会到培训的乐趣、培训的效果。

需要我们培训管理者要不断地创新、总结。

培训评估的柯氏四级评估是哪四级，请阐述。

6序

号

一锋化千

结果；

完毕。

4.行为，3.学习，2.反应，1.四层次评估模型：

（貌似大鱼老帅被惊到）完毕了？

简单阐述一下，一锋。

呵呵，选手回答的很简练，希望能展开对每个层级说

明下。

MARK:

啥是反应层、学习层、行为层、结果层？

所进行的培训课程是否能看员工的反应行业，就是在培训阶段，反应层，1.

激发员工的兴趣；

学习层，就是员工在该培训课程当中，所学到的知识；

2.

；

行为层，就是在培训课程结束之后，员工在工作中的表现是3.

结果层就是最终是否将培训运用到工作中，直接转化为成果。

4.

大尾巴鱼

一锋回答的比较准确，我简单点评下：

直观上觉得培就是主观思维上面对培训的最直接的感觉反馈，所谓反应层，

训好或不好，常常我们用培训反馈表、口头评价等形式来表小这种评估。

一般通学习到培训所讲的东西。

是有没有学到或掌握培训的内容，学习层，

过书面考试，或讲授后直接问答，看学员的了解掌握情况，还有就是现场渔练、

其实是还大部分企业大部分培训效果评估停留在以上

两层，写学习心得等方式。

那么严格来说是没有效因为培训的结果如果没有应用

到实际工作中去，不够的，

果的，考试满分乂怎么样呢。

将培训内容在工作实学员通过培训，就是说，是培训

效果的展示，行为层,

个月、半年，要一定的周期才能看得3个月、1际行为中展示出来，这个一般在

到。

就是很多企？

行为层是大部分培训要求培训效果评估的

终点，是什么点思呢

业啊，也就是最后一层结果层的评估其实那么这个评

估，说培训要转化为利润，

同时培训利润的达成是综合的因素，要知道，也是不一定有必要的，是很难的。

没有必都去追求结果层得评估，我们其实不用每个培训，评估也是需要成本的。

个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么点

义。

2要的，一个

我们其实不用每个培训，个小2一个没有必要的，

都去追求结果层得评估，

时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么点义。

谢谢一锋的回答，理解基本到位。

完毕！

点评仅作参考。

是在网络上的一位朋友的博客上看到

的，我看到过一张表,

。

PASS就不做了，

哈欠猪

一锋的回答挺不错的。

很多人觉得培训效果很难评

估，因，我简单补充一点

是因为他家庭因素的刺为大家觉得员工的态度和行为的改变也许不是因为培训，

激（例如父母和女朋友要求他努力），但是，实质上是

可以评估的，只是成本会

柯氏四级评估就是一个很好的方法和工我们要不要去

做这个评估的问题。

很大，

具。

培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么

措施去提升你们公司的培训效果？

常诚老师：

看到这个问题：

第一、要明日你的身份是什么？

第二、在身份之下，你能做什么？

第三、能做的缺少什么？

第四、缺的时候怎么办？

第五、你掌握的资源内能搞定什么

首先，屁股决定脑袋。

这是不得不面对的事实。

话难听，但是这个事实摆

其主要作用是将公司的点图严格执属于执行层面的，作为一个专员，在了眼前。

行下去，在执行的过程中将发现的问题、效果及时汇报

给上级，这是他的职责。

不管是在实际工作中还是临场面试中都这点，都是站

错队的表现。

任何的越位，

或者将问题解决，将问题回答满点，在这个要项的先决条件下，需要注点的要项。

这是出色的表现。

那么，作为一个培训专员来说，究竟如何来提升公司的培训效果？

先看欣

欣的回答三点措施：

我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出

来，和老大分析，如果

不培训，将会产生多大的损失，第一点

第二点：

再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费

用，那么目前就急需要培训，

第三点：

首先让老板去成当下培

如果老板不能解决或者说可不可以解决实际问题，看他会不会讲，训帅的角色，

（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问且乂是当下最为优先解决的问题，

那么老板会违背自己不愿花钱请外训帅的想法去聘请外训帅，题不去解决呢？

）

也取得很好的效通过培训而解决掉，若果这次能够将当下破要解决的问题，得。

果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。

这三点是争取资源支持的内容，也是作为一个培训专员想把培训效果提升

的措施。

可是很遗憾的是，欣欣只回答了一个方面：

争

取资源支持。

在这点上，

战略紧密结合起来，把培训与公司的目标、建议欣欣在实际中要争取资源的时候，

因为会被老板或者高管发现你的特殊之处。

而且，那么被米纳的可能性非常大，

不知道如何将培训与公司但是做不到这点，很多专员级的人知道这点，实际中，

目标紧密结合。

那么，作为一个专员级的培训组织和管理者，究竟还有哪些措施来提升公

司的培训效果？