中国咖啡馆行业市场定位策略研究及建议Word文件下载.docx
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第二节4大要素引爆2018年咖啡市场9
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”9
二、上游：
小玩家入场，精品咖啡走俏10
三、下游：
咖啡业态百花齐放11
四、资本：
助推新产业13
五、4大要素引爆咖啡市场14
第三章2019年咖啡馆行业市场定位策略研究及建议17
一、目标市场定位17
二、商品组合定位17
三、商品价格定位17
四、企业品牌定位18
五、服务功能定位18
第四章企业失败的原因及提高胜率的策略19
一、企业失败的原因19
二、提高胜率的策略20
第一章市场定位战略决策模型与战略选择
市场定位是指企业根据目标市场竞争状况，针对顾客的价值、利益、属性等方面的不同特征，为本企业的产品和形象塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客的认同。
市场定位的实质就是使本企业与其他企业严格区分开来，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置。
要选择好市场定位，企业必须准确收集、分析外部影响因素，根据自身条件合理进行决策，并针对内、外部环境的变化，在决策执行中及时反馈调整、严格控制。
本文就是从上述三个方面做了具体的研究，建立了市场定位决策分析框架，对竞争战略选择进行了探索，希望帮助企业获得一种区别于对手的竞争优势，以期实现长期、稳定的发展。
一、市场定位决策的分析
定位决策分析，就是在对企业竞争能力与竞争环境态势的动态综合分析中，确定企业经营发展战略的一种有效的决策分析方法。
它作为一种企业竞争和管理的分析工具，其主要目的在于对企业的竞争能力和市场定位进行客观公正的评价，并据此指导企业制定出相应的战略决策。
1.定位相关影响因素。
定位决策分析主要依据两个变量，即企业能力和竞争环境态势。
为了衡量这两个变量，企业必须识别构成每个变量的各种因素，并且根据企业的具体情况将其合并成一个综合指数。
在评估时，应根据重要性对每个因素赋予不同的权数和因数评分，权数与因素评分相乘，得到每个因素的评估值，再把各因素的评估值相加，就是一个变量的综合值。
2.定位决策评估组合模型。
根据企业能力和竞争环境态势的不同，从获取竞争优势的角度出发，建立了市场定位分类模型和战略决策选择模型，用纵轴表示企业能力，横轴表示竞争环境态势，它们共同构成了定位决策评估组合模型。
综合分析以上相关因素的影响，市场定位分类模型将“企业―环境”竞争态势分为四类。
（1）优势类。
这种类型的企业具有较强的竞争能力，所处的市场环境对企业的发展也极为有利。
该类企业一般具有技术、品牌、质量或服务等方面的独特优势，并且不易被竞争对手追赶或模仿，能在市场上建立进步和领先的地位形象。
较强的企业能力和非常理想的外部环境会为企业带来大量的业务收入，市场增长率明显高于平均水平，生产规模和市场份额不断扩大，成本费用逐渐降低，这些特点将使企业获得超越对手的竞争优势。
但是应该注意到，企业获得发展的前提是存在外部环境机会，如果外部环境突然发生变化，企业可能因为大规模的投入而陷入困境。
（2）机会类。
这类企业能力有限，但外界环境却非常有利于企业发展。
该类企业竞争能力和所处市场地位一般，企业没有突出的特色和优势，但凭借外界环境提供的有利条件，企业获得了非常理想的发展机会和成长空间，如果企业能够充分利用现有的优势条件进行生产经营，就能获得大量收益，提高综合竞争实力，从而使企业转变为具有发展潜力的优势类企业。
通常，机会类企业所处的外部环境竞争对手较少，竞争程度低，发展空间大，在这种情况下，企业应注意及时抓住机会，迅速提高自己的企业能力，否则市场优势会逐渐弱化，最终企业会被市场淘汰。
（3）问题类。
该类型企业有一定的竞争能力，但外界环境却非常不利于企业发展。
这通常是由于企业在产品、技术、服务、质量等方面失去了竞争优势或者外界环境发生了重大变化，企业自身经营却没有及时调整而产生的。
企业向外界提供具有较高价值的产品和服务，但不能获得高额利润，企业勉强支持经营，产品和服务缺乏对顾客的吸引力，顾客大量流失，其市场占有率和增长率受到极大影响。
在这种竞争态势下，企业用来维持经营的费用很高，而利润收入水平却很低，企业陷入了进退维谷的困境。
如何突破这种困难局面，将成为企业最为关心的问题。
（4）劣势类。
该类型企业能力和外部竞争环境都不理想。
在这种态势下，企业竞争能力下降，外部发展空间减少，顾客满意度降低，市场占有率萎缩，市场份额大量流失，流失率能达到40%-80%。
同时，企业为了维持经营，争取新的顾客，又不得不增加营销费用，这又降低了企业利润，削减了企业的竞争实力。
这种企业一般对市场变化重视不够，他们只是按照自己的想法去生产和销售，对产品和服务是否满足市场需求漠不关心，他们在赢得消费者和与对手竞争过程中总是处于劣势。
这类企业必须着重考虑企业能力下降的原因以及如何扭转不利局面。
二、定位战略决策的选择
企业运用定位决策评估组合模型进行分析后，应该根据企业所处的具体竞争位置进行定位选择决策。
由于竞争环境的变化对不同类型企业的影响程度不同，每个企业所做出的决策选择也不会相同，企业在进行定位决策时可以有以下六种定位战略选择。
（一）首位策略
在每一行业、每一目标市场都有一些公认处于首位的企业它们占据了首席的特殊位置。
由于这种无可替代的第一反应的效果，致使许多企业挖空心思地想占据首位。
需要注意的是这个首位和第一可以是差别性的，不一定非是规模上的最大不可，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位在某些选定的目标市场上争得第一。
例如，在世界饮料市场上作为后起的“百事可乐”进入市场时就采用守卫战略“你是可乐我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量最终使自己争得一席之地。
七喜汽水不是饮料生产厂家的第一但它是非可乐型饮料的第一。
采用这种方法品牌可深深地印在人们心中，而不管其他品牌的广告如何像连珠炮一样向消费者狂轰滥炸。
（二）提升战略
该战略是指竞争企业应加强和提高企业在消费者心中的地位形象，从而提升企业的市场定位，实现跳跃式发展。
企业应继续致力于发展和扩大自己在产品、技术、服务、质量等方面的领先优势，以领先竞争对手的优势来提高自己的定位。
该战略的目的是保持和提升企业的定位，增加企业的利润收入。
奉行这一战略的公司必须加强自身优势项目的管理和发展，并且注意防止竞争对手的追赶和模仿。
这种战略特别适用于优势类企业，它会为企业带来快速的利润增长。
提升战略有以下三种选择，竞争企业可以根据自己的实际情况及行业特点，选择一种或多种定位方法，但都应力求做到提高企业的市场地位，提升企业的品牌形象。
（1）产品或服务提升。
这种提升通常是使企业的产品或服务在质量、品质、功能和档次等方面追赶甚至超过竞争对手。
（2）品牌、形象的提升。
这种提升是通过采用广告宣传、公关活动等不同形式，强化本企业品牌、形象在消费者心中的地位，从而使企业的定位得到提升。
（3）企业竞争力的提升。
这种选择通过对不同企业之间竞争能力的比较和研究，找出企业成功的关键要素，使本企业的竞争能力得到进一步提升，从而获得比较好的市场竞争地位。
（三）补缺战略
该战略是指关注那些被大企业所忽略的或者未被占领的细分市场，并将这个市场空白作为本企业的定位，力求在这些细分市场中通过专一化的定位经营来获得最大的收益。
该战略的目的是使中小企业避开与领先企业的直接竞争，在市场夹缝中求得生存与发展，中小企业可通过采用这种定位战略成功地扮演了市场补缺的角色而赢得竞争优势。
竞争企业实施补缺战略有以下三种选择:
创造市场补缺空间。
竞争企业应积极寻找市场需求空间，努力开发具有独特性、专一化的新产品，挖掘出更多需要这种产品的市场需求者。
扩大补缺市场空间。
竞争企业在开发出特定产品并在特定的市场获得一定的竞争优势后，还应进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求消费者的偏好，以提高市场的忠诚度和占有率。
保护市场补缺空间。
竞争企业在创造和扩大市场规模的同时，必须注意保护自己现有的市场补缺发展空间，必须在产品、服务、成本等方面不断发展，使自己在这一补缺市场上具有优势竞争力。
（四）追随战略
该战略是指在企业的竞争力不够强大，没有能力向市场领先者发起挑战时，企业首先应该做的是，保持住现有的市场地位，并追随在市场领先者身后，待企业的竞争力增强或市场出现机会时，再实现自己的突破和发展。
选择该战略有以下三个环节需要注意:
（1）企业要紧紧追随市场“第一集团”，争做市场的“第二集团”或“第三集团”，不要被领先者甩开。
（2）企业要努力提高自己的竞争力，努力在目标市场中树立自己的特色和优势。
（3）保护好自己的定位。
选择该定位战略的企业容易成为优势企业的攻击目标。
优势企业为了保持高端定位领先优势，必定要攻击这些具有威胁的追随企业。
因此，企业为了不在竞争中被淘汰，就必须降低成本、提高质量和服务水平。
当出现了新的市场需求时，这些企业必须迅速跟进，确定一个避免竞争性报复的定位。
、
（五）特色策略
采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业，它们突出自己与众不同的特色取得成功的有：
“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老干妈酱”等企业品牌。
比较典型的是伊莱克斯的销售理念。
伊莱克斯在广告中只反复传达一个概念：
静音并将保修时间定为10年。
这就意味着其整机寿命很可能长达15年。
结果伊莱克斯进入我国市场仅一年多市场占有率已跻身前10位。
（六）重新定位战略
由于外部环境的不断变化，企业之间的竞争变得十分激烈，企业的市场定位随时会遇到挑战，最初的定位优势随时可能不覆存在。
当企业原有的定位受到了严重的威胁而又难以应付时，企业就需要对现有资源重新进行整合，对市场进行重新评估，在此基础上重新寻找一个适合自己的定位，从而避开与对手的正面冲突，扭转不利的竞争局面。
不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不一定是因为企业陷入了困境，相反可能是由于发现新的市场空间引起的。
重新定位战略包括以下5种选择:
（1）关联定位。
在企业定位与竞争对手定位相同，并因此失去竞争优势时，应充分利用企业现有的资源和能力，将企业定位转换到一个与原定位相关联的市场定位上。
这样，既可以发挥原有定位所创造的企业能力，又可以使企业的定位具有个性化，从而使企业进入个新的发展空间
（2）避让/空白定位。
企业可以根据市场需求，寻找一个竞争者少、竞争不激烈的细分市场，并将企业定位于此，通过全力开拓这一市场空间，来获得竞争优势。
（3）攻击定位。
企业可以将弥补竞争者的不足或缺点作为自己的发展方向，并将此作为自己的定位。
企业应根据市场的变化，寻找对手的薄弱环节，在这方面将其做大做强，打击对手的软肋，获取市场竞争优势。
（4）差异化领先定位。
在激烈的市场竞争中，企业应为自己制定具有高度差异化的定位，并且专营这一定位，努力成为这方面的领先者。
这种定位主要有“最高的质量”、“最佳的服务”、“最合理的价格”“最先进的技术”等等，当企业坚持不懈反复强调这种定位，并且有效传播时，它就会树立自己的定位形象，取得竞争优势。
（5）多重利益定位。
单一定位并不是企业的唯一选择，企业可以选择多重利益作为自己的定位。
这样，就可以和竞争对手实现更大的区别，多重利益定位是把两个或两个以上的利益点作为企业的定位，这种多重利益定位能使企业进入更多的细分市场，从而获得更多的发展空间。
三、定位决策的控制
企业在进行定位决策时，应注意控制以下3个问题:
1.企业必须注意避免不恰当的定位。
准确的市场定位，有助于提高企业营销活动的效率和效益，有助于树立企业的形象，同时也有助于突出自身产品的竞争优势。
企业必须高度重视定位的科学性，否则脱离实际的定位将会使企业陷入自身也无法控制的局面。
企业在定位时必须避免以下三种主要错误:
（1）定位过低，不能显示出企业的特色;
（2）定位过高，不符合企业实际情况;
（3）定位混淆不清，在顾客中没有形成统一明确的认识。
2.定位必须配合有效的传播。
企业做出定位决策后，必须准确有效地传播这一定位。
企业必须大力开展广告宣传活动，把企业的定位形象准确地传递给顾客，求得顾客的认同，以避免因不宣传或宣传不当在公众心目中造成误解。
顾客对企业的认识不是一成不变的，由于竞争者的干扰或沟通不畅，会导致企业形象模糊、顾客理解产生偏差、消费态度发生转变等。
所以企业的定位应配合有效的宣传，及时向顾客传播新的信息和观点，纠正与企业定位不一致的行为，巩固企业形象，维持和强化顾客对企业的看法和认识。
3.定位必须结合自身的实际情况。
企业定位应根据目标市场竞争状况，顾客的消费特征与偏好，结合企业的竞争优势，为本企业塑造强有力的、与众不同的鲜明个性。
由于企业的竞争环境不同，目标顾客群体不同，结合企业自身情况做出的定位也各不相同。
因此，企业的定位必须从实际情况出发，应注意产品属性、服务职能、企业特色、竞争优势等很多自身条件与企业定位的紧密结合。
有些定位即使很有吸引力，但如果企业能力所不及，也不能成为定位的目标。
所以，企业的定位要体现企业及其产品的地位形象，必须是符合实际的、多维度的、多侧面的。
第二章2018-2019年中国咖啡馆行业市场现状分析
第一节中国咖啡馆行业发展概况
一、咖啡店市场规模
中国咖啡行业的高速发展带动了咖啡连锁行业，例如咖啡店。
根据数据显示，我国咖啡厅数量增长十分迅速，2007年约有15906家，到2012年，快速增长到31794家，预计2018年咖啡厅数量在14000家左右。
从饮用结构上看，目前在消费市场占的比重比较大的还是速溶咖啡，占比约达84%。
预计2012-2017年速溶咖啡的销售金额平均增速将下降到8.3%，2015年我国速溶咖啡的消费金额将达到17.2亿美元。
现磨咖啡市场份额仅约16%。
但是速溶咖啡市场规模的增速不及现磨咖啡市场，主要原因是消费者消费习惯的改变，开始更倾向于咖啡豆消费和去咖啡馆。
二、行业巨头加紧布局咖啡市场
在咖啡行业内，星巴克近年来加速了对中国咖啡市场的扩张。
2011-2015年，星巴克在华门店数增加了约2.65倍，2015年星巴克新开444家门店，门店总数达到1811家。
电商、传统餐饮等行业巨头近几年也开始加入咖啡市场的竞争。
电商巨头如亚马逊中国于2015年8月推出线上咖啡馆，京东于2015年4月注资线下咖啡馆3W。
此外，国内外一些餐饮巨头也纷纷开拓咖啡领域，如2014年1月天津狗不理集团获得了澳大利亚最大咖啡连锁品牌高乐雅在中国的永久使用权，2月可口可乐在收购了我国的绿山咖啡后发布了首款浓咖啡饮料“乔雅”，2015年3月康师傅联合星巴克在内地推出“星冰乐”即饮咖啡，2015年5月哈根达斯全球首家咖啡店在上海落户，正式进军咖啡产业。
三、咖啡厅发展趋势
品牌连锁化
缺乏品牌意识和连锁经验，盈利点就会限制在咖啡馆场所之内，让整个市场的潜力激发相对缓慢。
只有规模化，前端品牌才有辐射力，中间系统才有控制力，上游供应链才有整合力。
场景消费多样化
场景消费多样化、小而美也是咖啡厅行业的主要趋势之一。
因为竞争激烈、房租高企等压力，咖啡馆正越来越小型化，并且也在打破传统咖啡馆的场景局限。
总的来看，我国的咖啡市场发展潜力巨大，在近十年内将有长足发展。
同时，咖啡消费结构也将发生变化，现磨咖啡将得到青睐，在此推动下，国内咖啡馆将迎来很好地发展空间。
咖啡创业也将成为比较有潜力的项目。
第二节4大要素引爆2018年咖啡市场
咖啡，作为国际大宗贸易商品，其位居全球期货贸易第二位，仅次于石油。
ICO（国际咖啡协会）数据显示，2017年～2018年全球咖啡产量为15966万袋，比上一年度增长了1.2%。
2018年2月，世界咖啡出口达到993万袋，同比增长0.4%，巴西、越南、印尼等主产国占了世界咖啡产量的70%。
从全球来看，巴西咖啡产量居世界之首，而美国咖啡消费量居世界第一，年消费约3万人民币。
虽然我国每人每年消费的咖啡大约仅4杯，但整个行业却以每年25%的消费速度增长，远高于世界2.5%的平均增长率，是世界咖啡消费增长最快的国家之一。
而在2017年7月，星巴克以大约13亿美元的现金，收购了华东市场合资企业剩余的50%股份，实现了星巴克在中国大陆市场的全面直营。
10月初，英国咖啡公司costa完成了与江苏悦达集团在中国合资的企业悦达咖世家的股份并购，使costa在中国全资拥有中国南方市场。
两大巨头对中国咖啡市场的野心，无意间也给中国投资者打了一针强心剂。
先是以外卖平台起家的连咖啡获得B+轮1.5亿融资，上海精品咖啡品牌seesaw获得4500万元投资，自助咖啡机有饮、小咖纷纷获投，原神州租车团队更是斥10亿巨资打造咖啡新零售…….一时间，咖啡行业风起云涌，竞争激烈，而疯狂的追逐背后时候会产生新一轮的泡沫？
咖啡为何会在2018年迎来爆发期？
今后又将走向何方？
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”
自神农尝百草，饮茶解毒开始，中国人饮茶的历史由来已久，中国既是茶的故乡，也是茶文化的发祥地，但咖啡为什么在中国会有机会？
首先咖啡是继茶饮、可可之后全球最大的饮品，它之所以能被传播开来，是因为途径人类文明发源地。
咖啡本是非洲埃塞俄比亚原产的一种植物，非洲与中东（现在的伊拉克、约旦、叙利亚、以色列等几个地方）接壤来往频繁，随后咖啡被阿拉伯人带入中东，经过了漫长的发展，你会看到有一种喝法叫“土耳其咖啡”，先将咖啡豆磨完以后直接冲，然后把咖啡渣和水混在一起喝，与现在的流行喝法完全不一样。
再后来咖啡传到欧洲，主要是基于历史上有名的“十字军东征”事件，当时西欧基督教的教皇为了把圣地（耶路撒冷）抢回来，发动了整个欧洲的骑士过去抢圣地。
到中东以后，打来打去，十字军东征以后把咖啡带回去了，其实意大利的意式咖啡就300多年历史。
从1988年雀巢进入中国，咖啡在中国的发展不过20年，现在看起来很low的速溶咖啡，在当时却是以高端礼品的形式在国内发展。
即便是对咖啡品质尚不敏感的消费者，也对这种创新型速溶咖啡产生了极大的好奇。
一时间，速溶咖啡不仅将咖啡作为消费品推向了大众市场，也掀起了中国第一次咖啡浪潮。
即便是现在，速溶咖啡在国内还是占有50%以上的份额，一方面是因为咖啡属于快消品，渠道为王，通路越发达，品牌越大，消费者越容易产生购买。
另一方面则是其便于携带，冲泡方便。
但同时随着咖啡产品多样化发展，越来越多的人对品质有了一定的要求，挂耳咖啡、手冲咖啡等新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”。
小玩家入场，精品咖啡走俏
2017年开始，阚欧礼又跑了好几趟云南，一是与当地合作庄园确定要购置怎样的土地种植，产区如何分配；
二是与对咖啡豆的不同处理法进行研究，不同的发酵工艺可以快速提升产品产能及品质。
“在产能上，2018年我们的合作方卖了260吨咖啡豆，达到了2017年的100倍。
”
早在2013年，捌比特咖啡成立之际，阚欧礼就一直在咖啡豆的溯源上下功夫，先是从国外进口咖啡生豆，国内烘培。
后来在机缘巧合下，他找到云南一家咖啡豆种植庄园进行合作，共同研发。
在他看来，虽然溯源到产地、沉淀农业技术等都是周期十分漫长的工作，但既然是做精品咖啡生意，核心则是供应链的供给及咖啡豆品质的保障。
进口方面，2017年中国咖啡豆进口量为11万吨。
相比之下，美国和日本咖啡生豆进口量十年复合增长率不高于2%，但远不及中国市场对咖啡生豆进口量的需求。
其实早在雀巢进入中国之后，便在云南建立了自己的工厂，但由于速溶咖啡对咖啡品质要求不高，庄园对咖啡种植的密度极高，使得咖啡豆质量较差，再加上速溶咖啡实际上是通过化学方式将咖啡体变成了一个提取浓缩液，继而变化成粉末状，对口感也无太大影响。
但现在，随着80、90后逐渐成为主流消费人群，他们试图了解更多的咖啡制作起源，认知咖啡品牌、风格和纯正度，让喝咖啡成为一项体验而不仅仅是一款商品。
在这批消费者看来，为了做出一杯完美的咖啡饮品，咖啡豆的种植、采摘、烘焙和制作方式都是很重要的工序。
“而要从咖啡源头开始把控，只有真正的从业者才能慢慢磨。
”阚欧礼表示，由于咖啡行业还属于萌芽期，大品牌基本不会把重点聚焦在研发上，再加上需求量大，为了保证口感标准化，大部分传统咖啡采取中深度烘焙。
精品咖啡的不同之处在于处理方式上更强调个性化，如将不同风味的咖啡豆使用不同的处理方式，使之保持香味；
或是在原有基础上进行改造，使其风味更加精细化。
针对不同受众需求，研发人员还会通过收集每年用户对某种产品的反馈数据及评价等，进行接下来的拓展研发，比如将下游至少10万级用户的一个需求反应到上游，进行定向研发。
而工厂也会根据订单量，少量多批次生产，保证产品极高新鲜度的同时，降低运营成本。
目前阚欧礼的主要销售渠道源自线上，仅淘宝平台月流量在8万人次左右，其中30%～50%基本都是老顾客，年销售量达1000万。
不过，凡是想做精品咖啡生意的玩家，都动过从源头抓生产的念头，只不过碍于资金、时机、资源等问题，迟迟没有动手。
但张一竼不一样，她不缺资金，也有不少南非咖啡产地的资源，却坚定表示自己要先做咖啡馆的生意，接下来才是咖啡的生意。
“如果是做咖啡生意，我只要保证供应链没有什么问题就好，除了自己从南非采购，也完全可以和行业里优秀的玩家合作。
2016年，张一竼在北京香饵胡同开了第一家精品咖啡馆——大小咖啡，从选址、到设计风格、吧台怎样规划最有效率都有着自己的考量……在她看来，精品咖啡也逃不过“卖第三空间”的逻辑，咖啡馆的运营至关重要。
“如果仅仅是产品做到好，但没有考虑消费者的整体感受，其它服务都是中下水平，对空间来说，也不算成功。
虽然就目前来看，我国每人每年消费的咖啡大约仅4杯，相比美国每人年均300杯、日本每人年均140杯，还差的很远。
但不可否认的是，大部分国人的第一次咖啡消费是在咖啡馆完成的。
当更多的人开始追求通过消费来建立互动关系、建立人与人之间的关系时，偏小众的精品咖啡／现磨咖啡逐渐受到市场认可，第三次咖啡浪潮也随之而来。
咖啡业态百花齐放
1999年星巴克进入中国，以咖啡连锁文化为代表在国内开店，起初大多数服务于商旅等高端客户群，不接地气。
直到2003年星巴克在故宫开店被抨击，引起了舆论的广泛关注，加上媒体的多番报道，星巴克不仅吸引了一批重度用户，也加快了开店的扩张速度。
与此同时Costa、漫咖啡、太平洋咖啡、雕刻时光等咖啡连锁店紧随其后，逐渐将中国咖啡推入了第二次咖啡浪潮。
而在众多连锁品牌中，星巴克之所以能火起来，一方面是因为它最先将咖啡饮品化，更符合大众消费习惯，如拿铁、卡布奇诺更像饮料而不是咖啡。
另一方面则是它有相对成熟的社交化空间，不仅仅是消费场所，而是逐渐成为让消费者随意聊天、交流的“第三空间”。
但随着消费升级进程加快，一些新兴的咖啡业态也带动咖啡市场朝着更多元化的方向发展。
2015年，连咖啡通过为消费者提供星巴克外送服务，切入了咖啡外送体系，在积累了众多消费数据及用户画像后，2016年连咖啡成立了自己的咖啡品牌，主打咖啡外卖市场。
“你的用户在哪里？
会在什么情况下外带咖啡？
有怎样的消费习惯？
很容易找到相应的场景。
”连咖啡CEO张晓高解释说，以往咖啡的消费场景是以产品为中心，人找场
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