李锦记专家访谈合集Word文档格式.docx
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平均毛利40-50%;
2014年毛利40%左右
o净利润最高到20%,2017年约为18-19%;
2014年净利润15%左右,之间稳定增长
o2015年毛利增长原因
▪新会建成码头后可以走集装箱运货,物流上节约了成本
▪生产技术上引进日本圆盘制曲技术
▪内部开源节流,降低费用:
∙人员调整:
管理更加扁平化,之前是零售和两个渠道分为南区和北区;
之后合并餐饮和零售,分为南区和北区;
16年分为3个大区,南大区、北大区、
∙费用调控-餐饮:
之前传统促销手段基本为打折、地推费,每个产品都可以使用;
15年之后投入在了一些重点产品上,主要投入重点品(联系到公司想要重点推毛利高的产品)
2016年成立二批俱乐部,每个产品有一个二维码,一批商、二批商均可以扫码得到让利;
各个渠道都可以获得奖励;
把所有二批信息录入到公司,联系到二批商让他们知道能够获得好处
o蒸鱼豉油:
1级10个积分,2级5个积分,餐饮店5个积分;
100个积分可以兑换免费产品
▪从主要卖基础酱油到卖鲜酱油、蒸鱼豉油等,在零售推广酱料耗油,推广高毛利的产品(蒸鱼豉油含氮量是三级酱油,但是价格比一级酱油高;
蒸鱼豉油不会降价和其他品牌竞争,从经销商库存的角度考虑)
∙李锦记涨价情况
o90%以上产品涨过2次价,每两年涨一次
o2017年4月份:
一批商平均8%,终端涨价10%-12%
∙未来收入的目标:
o五年(14-19年)销量&
利润均翻一番,15-17均达标
o19年后:
收入增长20-25%
o未来三年净利率:
公司不考核净利率,绝对值增长和收入一样;
公司会要求保持之前净利润的增长率
▪李锦记非常看重利润的企业,对于家族企业来说利润是最重要的;
▪整体的销售思路之后,定好销量之后,会对产品结构有要求
∙未来发展:
o国际市场发展:
▪2017全球各市场占比:
中国销售有限公司70%,美洲15%,亚太(香港、台湾、马来西亚)10%
▪2014-2015各市场占比:
中国中国75%,美洲10%,亚太5%
∙美洲增长保持的比较稳定,没有增长和下降
∙重点主要在中国市场
∙中国市场以外增速都很快,欧洲市场2年前开始做,但体量比较小,可以达成200%的增长
o战略方向:
▪市场主要在中国
▪收入增长驱动力:
发展终端中小超(之前10年做的很不好),今年目标新增2w家活跃门店,明年5w家目标;
大卖场的份额
∙海天有20w家
▪电商渠道:
刚刚起步,2017年所有电商渠道1亿,今年要突破2亿
▪餐饮:
厨师交流会&
推介会,会推出更多中低端产品,去吸引中低端的餐饮(锦珍系列,一品鲜)
o扩品类发展:
产品线拓展,方向有醋和料酒,从零起步;
▪醋的品类:
2018年预计不会超过1000w;
做得好的情况下,2019达到2000w,2020回答道4000-5000w
∙消费者非常注重口味,需要有产品替换的一个过程;
要看产品是否达到消费者的要求,要看品质上是不是可以和其他品牌竞争
▪鸡粉:
做的很小,不在零售销售,只在餐饮渠道销售,客户来自工业方面
∙李锦记整体市场发展
o从南向北发展市场
▪通过发明耗油打下市场à
▪用酱料打通南方地区粤菜,随着粤菜的发展带动了李锦记全国的发展,从半岛酒店买到了蒸鱼豉油的配方,迅速在全国推广à
▪2008年-2013(之前零售渠道做的非常少,只有北上广深一级大城市,卖场单品在10个单品左右),零售渠道蒸鱼豉油全国铺市,借奥运会契机营销在北京打开市场,零售份额当年岳至第一;
9个月铺市项目,2008年12月完成,所有一级A的城市便利店扫店,蒸鱼豉油从便利店开始,其他产品从卖场开始,大城市铺市率50-60%,做了2年的广告(TVC&
OOH),效果很好迅速被消费者了解à
▪零售市场推广基础酱油,从锦珍生抽开始,基本等于从0开始,利用促销手段抢占市场,产品味道有浓郁的豉香味,逐渐在一级市场达到第一的市场份额,湖南等市场达到30-40%的份额(因为剁椒鱼头等菜品的推广)à
▪2013年达成了33个亿的指标,2014年餐饮有下滑,因为之前渠道压货和反腐餐饮高端店关店à
▪14-17年产品战略调整,促销方向转移到高毛利,重点在鲜酱油的推广
▪17年,推广有机酱油和健康的概念,零售抓高端市场;
餐饮抢占中低端的市场
▪18年之后,跨品类推一些新品
∙李锦记二三线城市打法
o只招2个经销商,分别负责零售和餐饮;
零售渠道门店包括KA卖场和BC店,不允许发展二批商;
餐饮经销商可以再选择二批商做网点建设
o李锦记方面的支持:
新品上市的支持,促销人员的支持,奖励基金、经销商人员推广费用的支持
o例子:
江苏镇江附近县级市
▪零售端,合作伙伴经销商返利更高达到10%;
奖励基金(李锦记1¥+经销商1¥);
李锦记负责大卖场的推广,促销
从厨师推广开始,中高端市场成熟,再到乡厨计划(;
∙聚集潜在二批商产品推介,从一批进货当场进行返利;
∙开厨师推介会和乡厨,中高档餐厅做厨师推介会,推广高毛利产品,会有搭赠和返利的计划(10搭1,A搭B),只有在进入市场时会有这样的促销力度;
∙乡厨计划针对乡里、村里等婚丧嫁娶的厨师团队
▪在3级县级城市,李锦记会承诺5年之内不开发新的经销商;
5年之后经销商满足不了区域的发展,会开发新的经销商
∙经销商情况
o对第一个经销商的要求:
▪有成熟的物流系统
▪有成熟的网络
▪有专员覆盖
▪经销商能拿出多少资金做李锦记的产品,忠诚度和诚意(李锦记不介意是否同时做海天和厨邦)
▪对经销商的品类没有要求,不论粮油、休闲食品、饮料等
o5年之后新招募经销商的要求
▪总部同意开这个区域的第二个经销商,第一个经销商有什么劣势是无法改善的,(避免渠道重叠),公司非常保护第一个经销商(企业文化:
永远创业精神,不会舍弃老的经销商)
∙审批:
流程主任级别做申请à
经理一级审批à
小区商贸à
小区总监à
大区商贸à
大区总裁à
全国总裁;
快的话15天,慢的话1个月左右
▪物流、网络、人员、资金要求同上
o零售经销商:
三级县级城市1个经销商基本可以覆盖,大城市会分区找多个经销商;
零售不允许大流通,必须要做实体经济;
因为要做牌价管理,对于经销商管控更严格;
▪北京经销商覆盖网点>
4000家,~1000家适合卖李锦记
o李锦记会负责市场营销所有的资金投入,经销商第三方人员会给到基本工资,奖金和保险由经销商负责,人员需要在手机系统汇报销量等情况
▪近几年,要提高经销商的毛利,严格管控价格保证经销商的利润
∙电商渠道:
大的电商渠道是直营,地方性小的电商渠道可以交给经销商做,根据渠道的规模决定给不给经销商授权
o2015年京东达到500w,2016年达到2000w
∙李锦记和海天区别:
o李锦记从一线城市往下扩散,海天从二三级城市开始;
o渠道:
海天先做中小卖场,再发展大卖场,李锦记先做大卖场,
o产品:
李锦记负责高端,海天从开始做基础产品
∙李锦记工业用油部门:
o收入不到1个亿,之前增长高于平均增长,但是绝对值的体量很小;
之后又至少30%的增长,公司制定目标在~50%
o形成了和餐饮渠道抢客户的状态,工业部门和餐饮部门会有窜货的投诉
▪以加工为主的客户是工业客户,消费者为主的客户是餐饮客户
▪之前经销商同时给餐饮和工业客户供货
o工业部门抢占生意的原因:
▪工业会有更大包装降低单客成本;
▪工业部门针对不同客户开通了定制化的服务,不同工业客户会有产品口味上的改变
o渠道利润比较低,但是市场不能丢,是一个重要的增长点
∙李锦记和金龙鱼战略合作
o金龙鱼北京10亿,全国>
100亿
o战略合作(17年年底开始):
▪捆绑推广,联合促销:
买李锦记赠送金龙鱼,或者买金龙鱼赠送李锦记;
在全国范围内都有;
北京区域共用一个经销商,全国市场经销商重复率很高
∙和可口可乐也合作过
o效果:
高层战略设想很好,基层的情况不好;
▪同一个地堆放李锦记和可乐,实际操作基层业务员的沟通不好,互相推诿,出现地堆抢面积的情况
∙李锦记skumapping
oHerosku
▪蒸鱼豉油:
10亿,9.8¥-11.8¥/410ml
▪锦珍生抽:
3-4亿,6.8¥,5.9
▪精选生抽:
2-3亿,8.8-9.8/500ml,最低>
6.9¥
▪一品鲜:
至少2亿,8.8-10¥,最低6.9¥
o零添加醇味鲜:
推光情况不好,定价25.8¥,但会降价销售
o酱油sku数量:
零售端30个产品左右,餐椅渠道40sku渠道
o各价格段rev占比
▪Premium>
10:
20%(蒸鱼豉油)
▪Core+8-10¥:
30%
▪Core5-8¥:
▪Value<
5¥:
20%
∙各价格段发展
oPremium:
用蒸鱼豉油带动其他产品,通过蒸鱼豉油品质推动消费者去购买其他产品
用10箱蒸鱼豉油搭1箱一品鲜等
▪零售端:
换购,用5折去购买其他的产品
oCore+:
鲜酱油为主,市场需求增长;
以质量品质为主,不会降低价格;
oCore:
10年前,锦珍系列是酱油的拳头产品;
零售渠道不推锦珍,但是餐饮主要用锦珍抢占市场;
金标生抽用价格和海天打
∙产能:
o黄埔只生产酱料,全球90%以上酱油都来自于新会,有大豆晾晒的基地
o未来产能的扩张:
新会工厂和5年前比翻了一番,仍在扩建,把整个岛签下来了,基本都是李锦记的生产基地,10年之内要比现在的产能再扩张1倍
∙家族企业管理风格:
o非常优秀的家族企业,有着很丰富的企业文化,有基本的经营原则;
o家族文化在战略上影响会很保守:
▪不上市,务实精神
▪家族文化保护老客户
▪产品主要看中品质
o效率上可以和其他企业抗衡,中高层变动近几年很大,销售压力也是很大;
销售人员达到目标可以得到相应的回报
o家族每四年换一次班,小儿子负责无限极,其他三个儿子每四年换届,李慧中连任了一届(2013-2017/2017-2021),从二哥哥手里接的班;
o过去10年风格有很大的转变,二哥李惠森2008年开始引进职业经理人,当时挖了卡夫的销售团队,从一线大品牌挖人;
第四代受西方教育,更愿意引进职业经理人
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------专家访谈纪要
2018年7月17日(周二)
LYNK
∙收入情况
o2017年收入45亿左右,2012年33亿,2013年32亿,2014年15%增长,2014年开始增长一年,持平一年;
2015-2016年1-2%的增长
∙2013年中国区总裁离职周总:
2012年中国经济逐步放缓;
高端餐饮收到反贪腐政策影响;
周总带走了一些总监级别的人物,不到10个,这些人带走了一些经理和主管几十人的规模,当时的离职率高一些
∙13-17年战略落地情况
o李锦记会针对海天出经济型的酱油,用同等的价位去推,但是利润率不好;
所以需要高端产品补齐;
根据利润率一直很摇摆的在推经济型的酱油
o2007年到现在都没有根本性的改变,不看好在经济型的产品上有什么突破。
∙李锦记未来增长的点:
o消费升级,LKK花了很大的代价打造醇味鲜(20¥/500ml),醇味鲜2017年体量可以达到1亿,近些年除了薄盐生抽之外一个新的酱油;
主要在零售商超渠道推广
o除酱油以外,LKK要扩展品类;
醋,第一个完整年目标1亿;
料酒,
o每年达到10%是一个比较好的增长率,主要来源于零售渠道的消费升级;
餐饮和流通渠道不太能看到增长点;
▪家族企业决定了对利润的看重,业务团队用利润拿到分红,利润是最主要的核心
∙区域情况&
未来重点发展区域
o区域已经和全渠道覆盖的,和海天一样没有空白的;
李锦记已经可以渗透到县,但是渗透能力没有那么强;
▪海天:
2700个县有1700经销商;
李锦记不超过20%;
厨邦更小,区域性更加强烈
▪李锦记各区域份额:
广东区域最大,湖南区域、浙江、江苏8%,华东6%,安徽~2%,北区全线偏弱(北京~4%)
▪各区域增长率:
西南&
西北增速最快15-20%,最高的时候达到45%但是体量偏小,东区和北区和全国水平差不多,中区略高于全国的平均水平,南区基本持平or个位数增长(广东广西附件海南),
o湖南、广东、江苏LKK认为是相对强势的市场,主要打法是会用强势产品带动潜力产品;
主要还是在餐饮渠道;
零售渠道不分区域,基本都是一样的全国性产品
o广西区域海天5.5亿,李锦记只有6000w,欣和非常强势;
市场很大自己很弱会有拨款做特殊项目,推广个别产品进行专项扶持,广西主要推金标生抽,打餐饮和流通渠道,但在推金标or锦珍上很摇摆,因为金标在品质上不如海天,所以会摇摆还锦珍生抽;
o餐饮渠道来看,只有锦珍具备这个条件去和海天抗衡
∙Sku情况
o精选、金标、锦珍价格各差15%;
精选生抽是LKK主要产品,但是主要在零售渠道销售;
锦珍生抽价格最低,在价格上最有竞争力,主要用来抢夺农贸、餐饮渠道
o薄盐生抽:
2009年上市,推出健康的概念
∙2015年后,湖南市场薄盐生抽
o借助蒸鱼豉油全渠道带动,在零售、农贸、餐饮里面推广;
会自己研发利用薄盐生抽的菜谱,会找到一些好的菜品然后推广;
主要在社会餐饮里面推广,主要利用经销商覆盖
∙收入
o33个亿…是最高峰,2013年<
30个亿,2014年32个亿左右,15年<
10%的增长(南区有增长、北区要差一些),
▪2013营销总监调换:
周总离职,2013大幅掉了一些量,离职有一些历史问题;
周总离开后战略变化
▪2014年、2015年有些增长<
10%,MT渠道有下降;
16年持平,
o2014,2015年提出做锦珍酱油,在高端酱料跌了之后换了战略,但是给公司带来的贡献不是很大
o2015-2017这个战略在落地层面实效性不是很好,在终端里分销下去比较弱
o2015-2016停滞的原因:
▪2015年,传统渠道有增长,MT有回落;
▪2015年:
华北人员有很大的调整,VP级、大区总监、经理有很多都离开了;
华北地区业绩没有完成
o2013-17缓慢增长的原因:
▪主要产品通过价格维护、促销等手段,有一些增长
▪公司推出新的产品,比如薄盐生抽(锦珍酱油在华南以外不是做的很好)
o2017年往后的增长:
总裁注重餐饮,之前有经验,但执行的效率方面不是很高
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BCC
∙LKK产能情况
o产能利用率在~70%
o耗油:
产能利用率在提高,从广东迁到HK去生产了
o酱油:
~70%左右,全部在新会生产,从日本引进的生产线完全投产,未来三年不会有产能不足的问题;
现阶段是亚洲最大的亚洲生产线;
2015年最后一次扩产,2020年前不会有产能扩张的计划
∙LKK收入情况
o2017年中国内地所有部分在45亿左右(开会的数据),全球的收入在70亿左右
o这五年营业额增长低于行业两位数增长水平,LKK在10%左右;
2015-2016没有增长,完成了同期的水平;
相对于海天和行业增长,这5年基本处于停滞状态,
o2017比2016年增长11%;
平均增长率低于市场
o增速慢的原因:
▪这期间营销集团高层大换血,2013年前请了职业经理人;
之后有200多人离职,宏观决策方面有重大的转型
▪中国消费环境发生了变化,最近这五年高端餐饮市场收到了巨大冲击
▪李锦记之前一直是北上广深一级市场,没有进入三四级市场;
这几年海天、东谷、欣和在三四级市场把握住市场机会,优势的品相一直在提价,餐饮行业会选择一些可替代产品(比如蒸鱼豉油、酱料产品等等)
∙增长率波动和战略摇摆的原因
o李锦记有2个企业发展愿景:
1)传承中国优秀的文化2)弘扬中国养生文化;
对于利润要求很高,以前一直做高端产品,但是之前走海外市场,进入到大陆市场之后延续了这个路线,大陆有14亿人口的市场,机会在大陆消费者;
产品做起来后,发现利润不好,然后会推其他产品
o中国市场14亿人口消费升级的机会,起家做高端耗油(一小瓶60-70¥),但发现把握不了,2010年之后推出财神耗油,之后推出味蚝鲜,然后发现利润不够,回头要去推高端
∙未来增长趋势
o如果不调整战略,10%的增长都很难;
高端距离中国消费升级还需要很久
o这个企业没有战略,去年3-5年未来会议,没有任何结果做不了决策;
最高领导层家族委员会,执行总经理每两年换一次主席,从4个儿子中选择可以执行家族意志的人,但是不是从企业发展考虑,而是如何李文达过世时如何巩固自己的地位去做决策;
o李锦记在中国区执行机构:
分别在上海&
广州,广州中心负责销售,上海中心负责市场(营销企划、策略),两个地方无法整合,观念不统一,有眼中内耗;
总裁办公室又设在HK,企业内部沟通成本很大;
o销售部负责执行,市场部负责给执行一定指引;
钱原先在市场部手里,发现执行的不好,最近又转移到销售部手里了;
销售部现在处于摸着石头过河的情况,主要以业绩为主,不会在乎大的方向
▪销售部短视的例子:
销售部为了完成目标,销售部会拿出经费促销给到大客户,但是会对市场有伤害,大城市做渠道促销,会对二三线城市造成影响;
乱价的根源也在渠道促销的问题;
o利润和规模的重心还是没有确定,未来还会出现摇摆的情况
∙渠道下沉的壁垒(海天的海鲜酱油可以卖到三四县城市,但是李锦记的蒸鱼豉油只在二线城市)
▪经销商发货必须是五吨起,为了控制成本,但是县级市场导入培养阶段做不到;
▪李锦记要求经销商年销售目标完成40w,很多经销商达不到;
渠道促销根据销售量来的,越大的客户得到的资源越多;
没有去培养消费者的观念
∙区域情况
o收入80%都在一二线城市(北上广深40%,省会+地级市40%),20%在县级市;
▪北京只有一级经销商
▪区域独家代理商都有自己的二批或者终端
o做的好的区域:
广东那边口味更偏粤式,越往北会受到口味的影响
∙利润率&
净利润
o毛利率~45%
o净利润18-20%
∙大区经理考核标准(一线人员在业绩考核占比会更高)
o利润指标30-40%
o销售收入20%
o基础分销10%
o行商培育计划10%
o市场推广活动10%(活动做了多少场)
o团队员工离职率(?
)5%
o利润和销售指标的冲突:
完成销售收入产品结构构成都有中低端产品,利润率完不成;
如果考虑利润去做高端,销售收入完不成;
à
造成了大区经理的矛盾
o餐饮:
▪高端餐饮60%,中低端40%
▪和过去比,高端市场更高70%;
未来还会继续跌,高端已经平稳了,低端渠道才刚刚开始,会往这个方向走,但没有一个很成熟的打法
▪和零售渠道比会增长的慢,餐饮渠道占得份额会跌
▪李锦记没有餐饮渠道专门的业务人员队伍,一个省只有1个业务,非常弱;
高端餐饮做得好是因为品质做的好
o零售:
未来主要的增长点,包括KA、BCD类店;
未来做的比较好会因为消费升级消费者驱动让它做得好,消费者还是在商超认识了解李锦记;
o李锦记是被动销售,会随着市场涨而涨
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2018年7月18日(周三)
∙Sku
o…
o李锦记酱油分为生抽、老抽、鲜酱油和功能酱油;
海天和厨邦sku多因为在生抽老抽的价格不同;
李锦记多在功能酱油,知名的6-10款;
海天弱一些,红烧酱油属于功能酱油的话,大概有5-6款
∙家族主席轮值
o不会轮值,李慧民—>
李慧雄—>
李慧中(2012年开始,2012至今,一直是李慧中),2013-2015届之后变成了每1年评估;
。
o控制公司运营人员:
赵强2016年离开后,李慧中兼任CEO;
CMO,CFO和供应链是主要的决策者;
集团内部偏保守
∙2016-201715%增长情况来自:
o17对比16接近15%,增长率比较高;
2018对比同期增长率约为10%
o李锦记一直是大小年的状态,小年时候渠道会收,会留下一点点的空间,市场空间是有弹性的
▪大小年情况和策略有关,核心原因在于1)这几年没有清晰的大战略2)李锦记基于利润决定策略
▪基本省市每年全线的增长,没有明显的短板
▪原则上,一旦加大中低端产品的投入,吨数和销售金额增长会比较明显;
▪餐饮渠道,中高端保持相对的均态,随着行业增长和增长,但是这个增长不够追上量的目标,所以会去发展大众餐饮,但是又会影响利润,产生周期性的波动
o社会餐饮的增长16-17商务消费促进了中高端餐饮,对李锦记利好;
o零售渠道上相对来说是专业的,可以保证行业里前几名的增长
▪电商渠道(1个亿)增长接近翻番,调味品和传统品牌比做的比较好
▪有专业的KA