年度报告万科置业年终总结及发展计划Word文档格式.docx
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6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。
5月底前，宗地内俩条河道改建修治施工完成。
于整个水利工程的施工中，万科置业XX公司对施工方案进行反复论证。
特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。
专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度于保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。
临时售楼处工程，关系项目壹期产品销售及项目的整体形象，万科置业XX公司狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。
售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，于限额造价范围内设计售楼处的景观。
景观施工管理过程中，工程部克服5、6月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单位采取科学有效的非季节种植手段，确保了植物的成活率。
过程中和施工单位及时充分沟通，形成融洽的工作氛围，确保了于超短工期内按质按量的完成了施工任务。
总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源调配，优先总4#、5#、6#、7#建筑，满足了壹期推盘的时间要求。
加快了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创造条件。
加快水泵房的总，为16#建筑施工开展必要条件。
由于多层为层层退台，每层各异，给施工流水及材料组织带来极大不便。
于现场强有力组织下，基本达到了6~7天/层的施工进度。
于低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日验收抢得时间。
10月底，壹期多层建筑结构封顶。
12月底，壹期高层施工基本到顶。
12月中上旬，二期多层开始施工。
二期开工任务艰巨。
为满足春节后多层预售的条件，某某某置业XX公司打破常规，于图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程部督促施工单位预先进行材料预算提前备料，且将壹期场地内的土方进行倒运，办公室拆移，施工道路铺设，工人宿舍建造等，所有参建人员全力以赴，通力协作，确保二期工程如期开工。
于正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动和关联单位联系，吃透图纸要求，严格对材料品质的选择，注重装修材料的品牌规格，各个装饰面的颜色色调、做法，各个细节的尺寸，风格的搭配。
图纸变更严格把关。
为控制施工进度，每天组织装修单位进行壹次碰头会，对当天的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。
12月底，完成样板房、正式售楼处内部装修。
三、加强现场文明施工，确保工程质量
工程如期开工后，加强现场文明施工，确保工程质量，成为万科置业XX公司工作的重点。
万科置业XX公司强调：
绝不能有壹包到底，不管不问的思想。
壹个工程的好坏，不是取决于施工队伍，而是取决于业主的监管。
我们对总包，决不能“以包代管”，要把关，监控，管理到位。
某某某置业XX公司对各个施工方案进行仔细研讨，反复论证。
对施工队伍劳动力组织跟踪落实，确保工程施工顺利展开。
于施工质量管理方面，通过对监理的管理，于质量预控方面明确各施工工序，施工方法，加强现场监督，采用样板引路，发现问题及时和设计沟通，坚持当天的事绝不拖到明天。
目前多层主体均已经顺利通过政府质检部门的核验。
于现场文明施工、安全管理方面，实行定期检查，预防布控。
工程部策划安排，由监理组织每周壹次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不符合项目要求施工单位限时改正。
由于措施到位，成果较好，目前为止未发生壹起重大安全事故。
于对监理、总包、分包的管理上，坚持实行每周监理例会制度。
工程部坚持原则，坚决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。
充分发挥监理和总包于现场的主导职能。
业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；
促进了总包对分包的严格要求，为现场文明施工，确保工程质量提供了保证。
四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖
销售工作是项目开发成功的关键。
面对2008年的楼市寒冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业XX公司没有退缩不前，而是迎难而上，通过不断丰富销售道具，成功实施广告宣传和完善的楼盘销售前期准备，成功营造售楼环境，终于成功实现首批产品开盘大卖。
售楼环境成功营造。
壹是精心谋划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确定项目临时售楼处整体总方案等；
二是不断丰富完善销售道具。
开盘前期销售资料很多，按照先后顺序，同时结合项目施工图图纸，进行了大量基本销售资料的工作准备，如设计本项目效果图、家配图等，以及各类销售海报、销售道具等。
同时从案场接待考虑，精确细致的制作了项目沙盘、单体模型、户型模型等，将本楼盘最直接的视觉效果展示给客户。
仍完成了LOGO设计制作、售楼处内部图片设计制作、室外见板设计制作、精神堡垒设计制作、其他销售包装的设计制作等；
三是销售策划及广告宣传成功实施。
为配合销售计划，于对项目产品深层次把握的基础上，产品的推广、宣传方案以抓住项目核心卖点，树立高档住宅的优良形象，提升整个项目的品质感。
针对目标客户层的有效需求，先是进行市场预热和公司形象宣传，再隆重推出第六代花园洋房概念，放大项目产品核心竞争力，强化项目核心理念，炒作项目所表达的生活方式，将项目外于价值链和产品价值链放大传递给目标客户，迅速封杀客户眼球和渗透客户心灵，从而达到消费者需求和产品产生共鸣的目的；
四是参展房展会展示良好形象。
为了进壹步提高项目的知名度，进过缜密的策划，万科置业XX公司于2009年10月23日~10月25日成功参展了当地房展会。
此次参展，企业形象和产品特点得到了展示，取得了良好的宣传效果，树立了良好口碑，本楼盘成为本届房展会上人气最高的楼盘之壹，楼盘上散发的小礼品也获得了业界的壹致称赞。
于房展会期间，项目仍赢得了某日报社、某房地产协会等机构评选的“某地人气最旺楼盘”奖；
五是项目开发备案，面积预测，选聘物业公司，销售资料报审等销售前期准备有序完成，楼盘销售前期准备充分。
经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和轰炸、各项销售资料道具的完善准备，项目于2009年9月26日于某大酒店举办了盛大的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热烈，项目所推出的首批110套花园洋房于俩个小时内即告售罄，当日销售额突破壹亿元。
实现首批产品开盘大卖。
项目首批产品获得热卖后，壹期第二批楼盘预售也顺利推进。
经过近俩个月的价格摸底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11月底荣耀公开，截止目前，壹期第二批所推楼房源已去化80%。
五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益
随着主体项目的正式破土动工，万科置业XX公司对建安工程进行全程控制。
主要从以下几个方面开展工作：
第壹、对清单中工程安排施工全过程的材料和质量监理，防止因施工单位的偷工减料造成质量缺陷，从而增加于后续工程中的开发成本；
第二、关注建材价格走势，每月根据某市工程造价信息处发布的主要建材价格信息，建立主要价格走势图，方便及时了解关联信息控制开发成本。
于材料、设备的选用和采购上，深入了解建材市场行情，于保证结构安全和使用功能的前提下，通过招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商作为本项目设备材料合作方，第三、加强监控和预算审查，严格经济签证和工程变更管理，限制项目签证人员权限，根据签证费用的大小，建立不同层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签证则由工程技术部和投资控制部共同商讨后再签署；
涉及金额较大的内容，万科置业XX公司召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定；
第四、加强工程竣工决算的管理，针对施工过程中产生的设计变更、工程联系单、工程签证及关联会议记录要做到及时排序整理，且对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。
第五、做好工程合同台账式管理，更新及调整关联合同信息，涉及到合同总价变更及合同承包范围变化的应及时反应于台账上，且书面通知财务及关联责任部门，随时掌握合同的执行情况能为公司作出相应的资金预算计划提供参考。
第六，对总包每月上报工程量，按现场监理工程及工程技术部确认的工程进度计算实际完成的工作，及时正确了解开发进度及控制工程款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。
2009年，于总公司正确的决策指导下，某某某置业XX公司取得了不错的成绩，积累了壹些经验，也存于壹些问题和不足：
于宗地河道整治工程招标时，由于之前勘探工作对地形地貌的勘探不完整，尤其是中间须填埋的河道淤泥量估计不足，于招标编制工程量清单时采取了固定单价按实结算的模式，造成了之后于结算过程中清淤工程的实际工作量大大超过了原先预估的工作量，工程费用增加；
于售楼处工程中，由于过分相信设计师的设计选择，对设计所选用的材料没有认真进行市场摸底，最终发现该材料是市场稀缺品种不易采购，造成价格陷阱；
于项目壹期工程公开招投标中，我们的工作目标是实现总公司自行投资自行开发，也做了大量工作，包括于项目壹期招标公示时尽管通过提高报名要求、加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位排除于外等，但由于当地对于公开招投标评标办法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思维，于小地方做事，对当地情况轻视，认识不到位，导致招标不成功；
于材料设备的采购过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采购和总包清单不壹致，合同多次变更，降低了工作效率。
等等。
曝光这些问题和不足，是因为我们必须要有勇气发现问题，要有意识、决心和能力改进工作。
这些问题和不足，壹方面反映了我们员工的工作能力和专业水平有待进壹步提高。
另壹方面反映了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。
我们要加强制度总和政策执行力度，加强对员工能力的培养和锻炼。
于加强学习和培训的同时，仍应该多走出去，多到其他楼盘实地通过观见、讨论、总结等方法，再结合理论学习提高自己，拓宽视野。
要加强组织机构总、用人机制和薪酬分配制度改革，加强团队总，形成富有活力、富于拼搏精神、目标壹致的有战斗力的团体，促进项目开发的顺利推进。
2010年发展计划
房地产行业是政策敏感性行业。
2010年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运行，将对万科置业XX公司的发展有着直接的影响。
但政策是刚性的，人是活的。
我们要提高市场洞察力，未雨绸缪，积累各类资源，借力经济快速复苏的大背景，于2009年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握于自己手中。
以“壹个确保、俩个重点、六项措施”为主线。
确保2010年再上壹个新台阶。
壹、鼓足信心、凝聚力量，确保实现年度目标
2009年项目壹期的推盘成功，使总公司对本项目寄予了更大的希望。
政策的不稳定性，市场的变化，总公司房地产行业的发展也要求万科置业XX公司以更加短平快的频率加速开发。
诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业XX公司鼓足信心、凝聚力量，创造更好的业绩。
2010年本项目计划主推产品包括：
壹期3幢高层、1幢小高层产品、二期洋房，共计：
646套，其中，多层310套，高层294套，小高层42套，另外加快三期开发进度，争取三期花园洋房去化过半。
万科置业XX公司总体目标：
实现销售收入7亿元，回笼资金6亿。
为了实现这个目标，万科置业XX公司必须于工程实体推进、销售策略上动足脑筋，狠下功夫。
要突出重点，采取各项措施，保证总体目标的全面落实。
二、突出工程实体推进和项目销售俩个重点，为实现年度目标奠定基础
2010年度将是常熟万科置业XX公司全面大干的壹年，做好工程实体推进和销售工作是实现年度工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重大。
于工程实体推进方面，万科置业XX公司要协调好设计工作、前期配套工作、设备材料管理工作、施工管理工作，确保项目开发按计划节点稳步快速推进。
具体节点要求：
工程类别
工作内容
工期节点
壹期工程
多层（建筑面积2.4万平米）
2010年5月份单体竣工
高层（建筑面积3.8万平米）
2010年9月份单体竣工
室外综合配套工程
景观绿化工程
2010年年底基本完成
二期工程
多层（建筑面积4.1万平米）
2009年12月开工，2010年3月初达到预售条件，2010年9月单体竣工
二期室外综合配套工程
2010年底基本完成
三期工程
多层（建筑面积3.0万平米）
2010年6月开工，多层2010年9月达到预售条件。
围绕工程实体推进，设计工作要根据市场销售反映情况，优化产品品质。
要加强三期设计方案优化，和规划部门、房管部门沟通，协调指标核定工作。
4月份完成规划报批，5月底完成施工图审核工作。
要组织施工图的优化，协调现场设计变更工作。
前期配套工作要全面落实壹期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调监管。
4月份完成做好二期市政配套设计。
9月份完成做好三期市政配套设计。
于销售方面，牢固坚定以产品差异化为主要营销手段，对各营销阶段的策划精益求精，加大案场管理和培训力度，大力提高决策执行力，加强营销团队总，力争实现预期销售目标，确保项目开发利润，完成2010年这个承上启下关键壹年的稳步跨越，确保本项目开发成功。
2010年度销售计划
1、2010年度推案房源
项目
房源
壹期项目
3.8万平米高层住宅
二期项目
4.1万平米多层花园洋房
三期项目
3万平米多层花园洋房
总计预推面积：
10.9万平方米
2、2010年度销售节点安排（根据目前工程进度及资金回笼情况为参考定制）
时间
阶段
物业类型
安排
10.1—10.5
壹期房源1#、2#去化
高层
截留高层客户，低总价入市
10.5—10.12
壹期房源3#、9#去化
适当抬升价格
二期第壹批房源去化
花园洋房
抬升价格，形成利润空间
10.5—10.11
二期第二批房源去化
10.11—10.12
三期房源去化
周期：
12个月
3、销售目标预计及资金回笼情况表
根据2010年度推案计划及销售时间节点安排，制定以下资金回笼情况：
预推面积（m2）
预推户数
预计销售
预计价格（元/m2）
销售面积（m2）
预计总销（万元）
预计回款（万元）
1月
21934
192
80%
6200
17547
10879
9791
15962
120
95%
8400
15164
12738
11464
5月
16177
132
70%
6800
11324
7700
6545
25267
190
90%
8800
22740
20011
17010
11月
30372
230
21260
18709
15903
总计
23768.48
180
70038
60713
根据工程施工进度节点，本案于2010年度将推出二、三期花园洋房及壹期高层住宅。
由于产品类型不同，推广时强调项目形象的壹致性，避免媒体诉求前后不连贯，造成市场对项目认知的迷茫和客户层次的较大落差；
且壹期高层和三期高层的推出时间间隔较长，高层去化时间压力较小，根据工程进度加快推出洋房产品，且做出价格利润空间，利用后续产品价格挤压前期产品以达到全面去化的目的。
同时截留部分高层客户，缓慢去化高层产品。
推进过程中根据位置、景观、产品类型等因素进行相应的价格调整，以满足利润最大化的原则。
继续关注房地产市场信息的收集整理分析，加强对房地产政策、金融政策、土地市场、房产市场尤其是竞品楼盘实施持续关注，积极应对持续、稳健的宏观调控政策，认真分析国家新出台的土地增值税政策，研究对策，提前准备，落实措施。
着手恢复编纂房地产信息月报制度，定期发布中央、地方的各种政策走向判断分析，定期完成关联专业分析方案，为公司领导拿地决策提高可靠的数据支持和分析判断，且加强公司房地产业内的信息交流和知识共享，提高市场预测的准确度，实现公司房地产业的持续发展。
三、落实六项措施，保证项目开发有序平稳推进
1、明确销售策略、价格策略，抓住产品核心卖点，打造产品核心竞争力
2010年总体策略：
“打造产品核心竞争力，抓住产品核心卖点”。
诉求产品独有的、唯壹的、排他的、个性的、不可复制的卖点。
以体现领先理念——“聚合全能优势，变革城市住宅，构建精英家园”及“体验式结合感官式营销”布局差异化策略。
重点落实宣传推广，注重形象，口碑先行。
树立具备本案特性的整体形象，建立良好的市场口碑。
通过大众媒体（报纸广告、电视广告、电台、网络）、小众媒体（短信、巡展、派单、直邮）、户外广告（见板、路牌、路灯灯箱、公交站牌、公交车体）、其它广告（现场POP、海报、礼品）及关联系列SP活动等，实现视觉、听觉、感觉围捕，放大项目产品核心竞争力，强化期房概念化和期房现房化营销模式，炒作多种灵活付款方式，迅速封杀消费者眼球和渗透消费者心灵，从而达到消费者需求和产品对位目的。
合理进行销售节奏控制，房源分批，分区块有序的导入市场，均匀去化。
利用公关活动造势，聚集买家目光，形成市场关注热点。
价格策略思路：
整体定价，分批分区块入市，及时调整价格。
于良好口碑的基础上，维护好客户关系，以老带新，快速去化，回收资金；
适当提升价格，抬升项目品质形象，获取利润，保证开发利润最大化。
定价考量因素依次为：
类型因素→面积因素→房型因素→环境因素→位置因素（角落、进出动线、楼层差异）。
2、切实抓好现场管理，保证项目开发按工期节点有效推进
切实抓好现场管理，首先要求专业工程师要识图和审图，深入了解设计的意图，要善于结合经验和现场实际情况，早发现问题，主动沟通，解决问题，从而保证工程施工的顺利进行；
技术交底要落到实处，对各分部工程中出现的重点过程、关键过程、典型过程及新工艺、新材料、新技术要细化深入，要不厌其烦，详细阐述；
进度控制要制定关联措施，要多采用同步流水施工、工序紧密搭接等方法，叠加施工，紧凑工期；
要严把施工准备、过程、验收三个环节进行质量控制；
安全文明施工要落到实处，实行安全施工责任区管理，签订安全文明施工责任协议书，明确各方的安全文明工作责任，严格遵守国家、行业有关安全规程和总单位制订的工程总现场各项安全文明施工管理制度及有关要求。
3、加强成本控制，提高项目开发效益
成本控制要实行全面控制原则，目标控制原则，动态控制原则。
建立成本管理组织保障措施，明确职权关系的划分，明确成本控制责任：
土地价格成本发生中心为销售部、财务部；
前期费、设计费成本发生中心为工程部；
工程建安费成本发生中心为工程部、投资部；
营销费成本发生中心为销售部；
管理费、财务费为综合部、财务部，各部门要制定成本控制方案，落实成本控制措施。
要建立成本预警制度、“例外”快速反应机制。
为防止成本控制失控，当成本动态分析发现不正常偏差等“例外”时，应及早提出预警，建立“例外”快速反应机制，分析原因，制定措施纠偏。
要以总成本费用预算为控制目标。
4、加强资金管理，保障项目开发的生命线
房地产业是壹个高度资金密集性行业，资金是项目开发的生命线，资金管理的责任不明确，前期开发拖沓，总工程质量不过关，工期延长，配套不落实，销售策划不够，售后服务欠佳等等行为，这些行为均直接影响投入资金的按时回笼，造成企业资金的短缺。
加强企业内部流动资金管理，减少资金闲置。
针对企业应收账款管理，应设立房款台账，记录每个客户的信息，同时财务部门要定期和销售部门核对客户情况，积极催款以保证资金回收。
完善房地产企业项目的资金监控，包括期前预控和期间监控。
期前预控的目的是为了事先对资金流向和流量进行较为准确的预测，以“防患于未然”。
企业根据开发运营的需要，编制年度、季度和月度的资金收支计划，对企业每壹个具体开发项目的资金收入和资金投入情况，按时间、数量分别排列组合，找出资金收入和支出的波谷期及其节点，分析造成缺口的原因，拟订弥补缺口的措施。
期间控制贯穿于企业正常生产运营的资金管理全过程，包括对商品房预销售收入和项目开发资金支出的监控、资金收支大类的监控和统筹资金收支等方面。
通过项目的期前预控和期间监控，最终实现对房地产企业项目资金的良好管理。
5、正确处理好三类关系，促进项目开发各项工作顺利开展
正确处理好和政府各主管部门及市政配套单位的关系，于房地产项目开发和政府部门的关系处理上，要关系第壹，程序第二。
掌握程序是正确地做事，不能代表做正确的事。
于房地产开发中有壹大块费用就是政府性质的收费，这些费用壹般均有明文规定。
可是也有很多费用时能够折减，了解政策，和各政府部门搞好关系，用最少的钱去办最多的事，这就需要处理关系时的灵活和智慧。
水电煤气等配套费用于项目开发中的占比也很大，特别是电配套，能争取就争取，要讲策略和方法，这是于技巧和心态上博弈，为降低项目的开发成本。
正确协调处理好和各合作单位的关系，包括销售代理公司、设计单位、监理单位等等。
充分发挥各合作单位于专业领域的长处和优势，以合作共赢为前提，善用各类资源，借力发展，为项目开发低成本，高效益，树品牌，出精品奠定基础。
正确处
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