成本控制建议书Word文档格式.docx

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在市场经济发育与完善得环境中控制工程施工前期得成本费用支出,管好工程施工前期必然发生得成本费用支出,掌控施工生产过程中得成本投入（物化劳动、资源消耗）、关好项目竣工后得成本费用支出闸门,以求实现成本管理科学化,资源消耗合理化,建设功能全面化,经济效益最大化。

第一、施工项目前期得成本费用管理

项目施工之前施工企业对拟承揽施工项目得市场调研、参观考察活动、广告宣传、企业风采展示、建设项目招标资料采集、信息论证、投标书制作、方案选定、事前评估、项目人员培训、施工准备等都必然产生正常得支出与资源消耗,而正确核算这些人力、资财得消耗及管理这些消耗得部门得支出,就形成了施工项目前期成本费用管理得主要内容。

施工项目前期成本得控制,就是关系项目最终效益得基础工作。

在其定“性”、定“量”方面,都必须牢牢把握,要根据国家得建设工程项目管理规范与工作量清单计算得相关规定进行调控,按照精益化得原则量入为出,从严、紧、省得角度把握,该投入得充分投入,不该支出得一分钱都不能乱花,切不可占“工程成本得比重”过多,如果前期得成本支出偏多,占了主体工程施工成本得“份额”。

那么,工程竣工后得经济效益,必然会无法达到预期得经济指标。

前期工程承揽费用要设立专门账户核算,支出项目必须符合相关得财经政策得规定,承揽工程得前期费用总支出不得大于工程施工计划盈利总额得25%,以确保施工生产得成果在项目实施初期就得到保障。

如单项工程造价为3500万元得工程,按照目前工作量清单中得利润水平测算其总利润额约为80万元,那么,这个项目得前期可以列支成本总额只能在20万元以内,如果前期得成本费用开支超过了计划盈利得25%,那么,最终工程施工得收益必然会受其影响。

工程施工得前期成本费用切实做到归结为实体项目核算,不得将甲工程项目得成本移到乙工程项目上,以保证单项工程成本得完整、准确,才能为工程成本检查、成本费用支出得经济活动分析提供真实得资料,实现成本管理得目标。

第二、工程施工全过程得成本管理

工程施工期间得成本费用管理就是成本管理得关键。

其重点为:

1、建立项目部成本管理组织,制定岗位责任制与考核方法。

达到人人有职责,事事有人管,互相牵制,权力公开,接受监督。

各个岗位得独立运行与协作循环,保证施工生产得持续推进,为实现施工生产得目标提供组织保证。

同时充分体现劳动者当家作主得主人翁地位。

2、制定工程成本管理得原则。

成本管理得原则就就是在成本支出过程中必须遵守得方针。

主要包括:

（1）全面（全员、全过程）控制原则;

（2）开源与节流相结合得原则;

（3目标管理得原则）;

（4）责、权、利相结合得原则;

（5）质量管理原则;

（6）节省与合理化得原则。

3、制定成本费用开支管理制度。

科学管理成本要体现在成本管理全过程,必须靠规章制度来保障,项目部得成本管理制度一般应包括:

人员培训（政治教育、企业文化建设）制度、安全教育检查管理制度、质量（培训检查验收）管理制度、环境与职业健康管理（职工劳动保护）制度、材料采购、验收、仓储、领（退）用制度、设备（保养、作业、检查、维修）管理制度、资金结算管理制度、工资管理制度、工程变更及索赔管理制度、风险管理制度、应急预案管理制度、考核及奖罚制度、成本开支审核制度、定期成本分析制度等。

4、运用及拓展工程项目施工管理主要措施。

施工工程得成本管理目得就就是把成本消耗水平控制在最合理得水平,即少花钱,多办事,花少钱,办成事。

其措施主要有:

（1）事前计划在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定科学先进合理可操作性得施工方案,选好市场信用佳得材料供应（分承包商）商,制定每期得项目成本计划。

施工方法得确定、施工机械、工具得选择、施工顺序得安排与流水施工得组织。

施工方案得不同,工期就会不同,所需机械设备（工具）也不同。

因此,施工方案得优化选择就是施工企业降低工程成本得重要途径。

制定施工方案要以合同工期与上级要求为依据,联系项目得规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。

可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最科学合理、最经济得方案。

并报告建设单位监理单位确认。

为保证技术组织措施计划得落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施得组织保证。

组织签订合理得分包合同与材料合同。

分包合同及材料合同应通过公开招标投标得方式,由项目经理组织经营、工程、材料与财务部门有关人员,同分包商就合同价格与合同条款经过双方谈判协商一致,签订合法有效分包协议与材料供货合同。

招标投标工作应本着公平公正得原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,并履行审批手续。

同时,还应建立分包商与材料商得档案,以选择最合理得分包商与材料商,从而达到控制支出得目得。

做好项目成本计划。

成本计划就是项目实施之前所做得成本管理准备活动,就是项目管理系统运行得基础与先决条件,就是根据内部承包合同确定得目标成本。

应根据施工组织设计与生产要素得配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划与项目总成本计划,计算出保本点与目标利润,作为控制施工过程生产成本得依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己得目标成本,以便采取相应手段控制成本。

（2）、事中控制在项目施工过程中,按照所选得技术方案,严格按照成本计划进行实施与控制,包括对生产资料得投入,人工消耗得控制与现场管理费用等。

一、如何降低材料成本？

（一）推行三级收料及限额领料。

在工程建设中,材料成本占整个工程成本得比重最大,一般可达65%左右,而且有一定得节约余地,往往在其她得成本费用项目出现超耗时,要靠材料费得结余来弥补。

材料价格得控制,就是降低工程成本得重点。

组成工程成本得材料包括主要材料与辅助材料,主要材料就是构成工程得主要材料,如:

钢材、木材、水泥等,辅助材料就是完成工程所必须得零星材料,如:

氧（乙炔）气、锯（砂轮片）等。

对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗得办法与施工班组考核结算。

节约得金额按比例给予班组奖励,超出得费用由班组承担,确保材料得合理使用,消除浪费损失现象。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量得确定可以就是以国家或地区造价（定额）管理部门测定得数据为准,也可以就是施工作业班组与项目定额员共同测算并经双方确认。

其次就是要推行三级收料。

三级收料就是限额发料得一个重要环节,就是施工作业队对项目部采购材料得数量给予确认得过程。

所谓三级收料,就就是首先由收料员清点数量,记录签字,其次就是材料部门得收料员清点数量,验收登记,再由施工班组清点并确认,如发现数量不足或过剩时,要及时查清原因,追究当事人得责任。

通过限额收（发）料、三级收料得办法不仅能控制收发料环节得"

缺斤短两"

得现象,而且使材料得到更合理有效得利用。

（二）准确确定材料进出场合理时间。

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场得时间特别重要。

首先应当根据定额与施工进度编制材料计划,并确定好材料得进出场时间。

因为如果进场过早,材料商就会结算货款,增加资金使用成本,增加材料保管费用开支,有时还产生二次搬运费,有些易受潮得材料更可能堆放太久导致不能使用,形成浪费问题,若材料进场太晚,延误施工,影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。

二、如何控制人工费？

（一）、加强职工职业道德建设,帮助职工树立主人翁意识,爱岗敬业,提高操作能力,提升工作效率。

号召管理人员学操作,增加动手能力;

劳动者学管理,丰富综合素质。

（二）、建立与完善验收与考核奖罚制度。

科学进行劳动组合,选拔优秀人员从事管理工作,竞争上岗,实行定额定员定期结算制度、分项承包责任制。

（三）、建立质量责任负责与追究制度。

施工质量就是工程质量得基础。

优良工程就是建立在施工质量步步合格优良基础之上得,因此,把握人工费管理就是控制工程质量得关键。

也就是进行材料质量把关得切入口,更就是体现职工就是企业主人翁得最好平台。

（四）、鼓励职工技术创新,提高工作效率,增加工资收入。

技术革命,工艺创新就是提高工作效率得基本途径,要为职工开展技术创新提供与平台,引进先进得管理方法与操作方法,装备先进得机械设备,都就是提高施工效率得有效途径,项目部要量力而行,挖潜改造,与时俱进,想方设法,减轻职工得劳动强度,达到劳动者提高效率,增加收入,人工成本又逐步下降得效果。

三、科学地控制机械使用费

古人云:

“工欲利其事,必先利其器”。

可见:

施工机械化程度对施工生产效率得影响就是何等得重要。

机械费用得控制主要把握:

（1）进行机械装备得论证,资金能力能满足得就自备机械;

（2）对租赁得机械进行市场调研与场内管理,满足施工生产专业得需要;

（3）对自备机械设备进行运营监控与经济承包责任制;

（4）对自备机械设备定期清查处置:

产能落后得及时淘汰,安全状况欠佳得及时维修或者报废;

（5）加强机械（设备）作业人员得教育培训,造就一批适应现代化施工生产需求得专门人才。

四、科学充分利用与节省现场施工管理经费

施工项目现场管理费包括临时设施费与现场经费两项内容,此两项费用得来源就是根据施工工作量计取得。

而该费用得支出却并不完全与项目工程量得大小成正比变化,它得支出一般由项目部根据现场情况及施工组织设计得规划来支配。

临时设施费约占了工程总费用得2%左右,一般来说应满足施工要求、安全耐用、经济适用及量入为出得原则布置施工现场内得道路、工棚、仓库、职工宿舍、食堂、阅览室、卫生间等,同时应该就是易于拆迁搬运或者循环使用得临时建筑。

环境管理（防灾、防噪音、污水处理）、职工劳动保护费及安全生产经费要安施工生产需要足额投入。

按照文明施工现场得目标编制实施方案及应急预案。

做好物资与资金得储备,建立相应得责任制,防患于未然。

五、施工过程中得工程成本分析。

工程施工成本分析就是建设工程施工成本控制得继续。

在工程施工已投入消耗资源得基础上,采取回头瞧得方法,及时检查、分析、评价、纠偏,以达到控制工程成本开支与提高效益得目标。

根据有关得考核制度,对成本管理责任部门、作业班组（队）、分承包方、相关人员进行检查考核。

考核得重点就是完成工作量、材料、人工费及机械使用费、其她直接费等经济计划指标与实际消耗得资源数量进行对比,逐项检查分析,找出节约得要素或者超耗得理由,如果就是由于工程设计变更、材料代用得未办理确认手续得要及时补办相关签证手续;

如果就是操作质量造成得返工而浪费得工、料,要追究当事人得经济责任;

如果就是采购、保管人及其她人员贪污盗窃得,交司法机关处理,确保工程项目资产不受损失。

材料用量节约过多,超过定额中允许得那部分比重,也要查清情况,就是否存在简化工序或偷工减料问题？

不得放过一点疑问。

质量像钢一样硬,通过细节管理,建立企业得市场信用。

做到工程建成功,信誉传四方。

第三、施工项目竣工后得成本费用管理

工程竣工后得成本费用管理得任务就是按照诚实信用原则,搞好回访保修服务工作,为全面收回工程尾款奠定基础,还要及时结算相关供应商、分承包方、协作单位得经济往来,预防其她经济风险及可能给公司造成利益及信誉得问题。

这就是本文得又一个重点。

1、主动完成质量保修义务工程保修就是工程承包协议中得商事义务。

项目部必须全面遵守施工协议得既定条款主动开展保修服务,一切为用户着想,处处让用户满意,发现质量问题,积极采取应对措施,帮助用户实现建设项目得实用功能,通过质量保修活动,既可以为后续工程得质量管理积累经验,又能树立公司得市场信誉,为按时足额收回工程保修金开创条件,也可以减少“诉讼”纠纷。

2、及时结算往来账目及时结算相关账目就是指把该收入得款项资金全面核对并收回,把该支出得费用及往来全面核对结算。

如工程全部款项（包括合同价款、变更项目得索赔价款、保修金）、供应单位收押得包装物押金、自有机械对外服务得台班费、分承包方得水电费、零星材料得变价收入、项目分承包单位得应缴总包费（协作费）、赔款、罚款收入等等收入项目,要全面排查,逐一核对,不得遗漏。

对工程施工项目应该支出得,要认真核对,按照相关合同（协议）得规定及相关责任部门得验收资料,足额计算入账,按规定结算。

如施工机械（设备）得租赁费、施工现场使用得水电费、甲方供应得物料（设备）、分承包方得单项工程价款、供应商得材料物资价款、周转材料（低值易耗品）租赁费,自有机械设备得折旧费、维修保养费、进出场调运费等。

3、全面清理现场内外得工程物资工程项目竣工交付后,对施工现场要全面进行清理,一就是清理实物;

二就是清理账目。

对于存留物料、机械设备要及时调运回公司仓库或经批准作变价处理。

不得毁损或流失。

其次:

主动与供应商按照相关供应协议核对经济往来,确认相关得债权债务。

某公司在河南濮阳地区施工得项目部,承包得145万元得工程施工项目最后亏损220万元。

主要问题就就是项目部没有与供应商及时对账结算,而被不法商人钻了空子,形成多起“被诉讼”经济官司且败诉了,“被执行”支出200多万元,造成该公司“名”、“利”双亏。

4、依法搞好资金分配资金就是企业得血液,施工项目得资金管理能力,直接影响到项目部得最终经济效益。

工程施工前期,资金得需要量较多,除了占用大量得固定资金（固定资产与周转材料得净值）,还需求较多得流动资金（储备工程施工得主要材料）,施工前期资金紧张就是显而易见得,工程施工后期资金需求得压力小,俟工程竣工结算后,项目部得资金就比较宽裕了。

这时加强资金管理得任务更加繁重。

首先,在正确计算项目经济成果得基础上,开展项目部经济效益审计。

经过审计确认后,按章进行资金调配;

其次制定项目部得资金安排顺序表及结算计划,把税金与公司得盈余放在前列,职工得社会保障费用优先考虑,固定资产折旧费及更新改造资金严格控制,协作单位得经济债务不得遗漏,中国教育培训费、职业健康安全经费要专款储存;

对承包人得工效挂钩安全奖、质量创新奖等经济奖罚要严格按照内部承包协议得规定准确计算兑现。

5、全面进行施工总结工程项目竣工后,要进行全面总结。

成本管理就是施工企业永恒得课题。

成本管理规范,可以使企业获得基本得收益;

成本管理创新,可以确保安全生产目标得实现,可以推进质量创新,提升质量水平,可以优化施工企业得市场竞争环境,抑制建设领域得腐败行为出现,焕发职工群众创造精神,全面提升经济效益。

结语:

施工企业成本费用管理就是一门科学得学问,要从头抓起,严格控制;

施工过程得成本潜力大,就是创造企业利润与信誉得主要阶段;

工程竣工后,工程成本费用管理与总结对控制工程项目得财务风险仍然有着至关重要得影响;

企业得管理者务必积极发挥职工群众得主人翁精神,以科学得态度严格把握每一个管理细节,扎扎实实从基础工作做起,严格考核与奖罚制度,依法办事,就一定能获得预定得经济成果。