某项目管理沟通案例分析Word文档下载推荐.docx
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水电项目部
1.2.项目的沟通渠道
正式的沟通渠道为：
建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。
工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。
项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。
项目部之间的协调主要由监理工程师负责。
项目的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为：
在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。
为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助;
建立工作关系之外的私人友谊。
1.3.项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：
每周的工作例会;
针对问题的专题会;
针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有：
项目部的施工组织设计;
建立工程师的监理规划;
建设单位的建设目标纲要;
各自的合同和补充协议;
项目部的工程周报;
监理工程师
的监理月报;
建设单位的工程月报;
建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等;
项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有：
汇报、谈话、展示、模拟、说明等。
1.4.项目的沟通程序
对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注;
然后非正式的交流，引起对方的重视;
然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见;
最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。
1.5.项目沟通的实例
本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。
因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。
劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。
三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。
听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题;
如不能，必须更改设计;
在时间上不能拖工程进度的后腿。
会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。
这时，新问题出现了：
几万元的实验费谁出?
谁都没有这笔预算。
在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：
这是保证质量的施工措施费。
我们提出，应该由建设单位出，理由是：
这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。
由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局;
一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预
算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。
在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。
在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：
我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。
最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。
在正式会议上，我方态度积极;
建设单位支支吾吾模棱两可;
监理工程师这时当骑墙派。
经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。
监理工程师表示支持;
建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。
至此，本次沟通圆满结束。
2.沟通案例分析
2.1.整个项目管理的沟通组织背景
当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。
由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。
这种模式有大量的弊端。
表现在沟通方面为：
项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受;
参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队;
内部沟通极为不畅。
再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。
2.2.本案例沟通管理评价
从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。
同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：
在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。
但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。
2.3.项目沟通管理改进
现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。
我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。
因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：
2.3.1.明确沟通的重要性
A、沟通是决策和计划的基础;
B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段;
C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件;
D、沟通是项目取得成功的重要手段。
2.3.2.建立沟通的模型
依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：
A、组织内人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通;
B、组织内人（岗位）与组织的正式与非正式沟通;
C、不同组织间的正式与非正式沟通;
D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通;
E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。
2.3.3.尽可能减少沟通障碍
影响沟通的障碍主要有：
A、理解力不同的障碍;
B、个性和兴趣不同的障碍;
C、态度、情感、偏好限制的障碍;
D、人际关系敏感性的障碍;
E、沟通目标、沟通技巧不被接受的障碍;
F、个人利益与地位的障碍;
G、先入为主评价的障碍;
H、事先形成的想法的障碍;
I、肢体语言歧义的障碍;
J、有一方情绪低落的障碍;
K、语气、语态造成的障碍;
L、沟通过程中忽略暗示的障碍;
M、不同文化背景的障碍;
N、沟通信息衰减和失真的障碍。
要减少沟通障碍必须注意三个原则：
A、不要假定你发出的信息会以你所希望的那样被接受;
B、最快捷，最有效的沟通发生在有共同愿景、价值观、使命感的人群之间，建立优秀的企业文化和默契的管理团队是必不可少的;
C、沟通必须在项目中及早建立。
2.3.4.消除沟通的内部不利因素
沟通的内部不利因素主要有：
权力诡计、扣留信息、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、陈词滥调、传达部分信息、妨碍理解、有选择性地解释、谣言等。
2.3.5.确定项目经理的沟通职能
项目经理的沟通职能主要包括：
提供项目指导，决策，授予工作，指导行动，谈判，报告，参加会议，综合项目管理，建立公共关系，记录/备忘/信件/邮件，合同文件等。
2.3.6.制定沟通程序
A、通盘考虑你所期望实现的东西;
B、决定你沟通的方式;
C、唤起那些受影响的兴趣;
D、在其他人与你沟通的道路上给与大力支持与鼓励;
E、在你所沟通的事情上获得支持;
F、通过依靠他人实施你的指导并测试效果;
G、接受反馈，验证沟通效果。
2.3.7.改进沟通技巧
A、得到反馈，可能不止一种形式;
B、建立多种沟通渠道;
C、如果可能，使用面对面的沟通;
D、判断接受者对于你的沟通如何敏感;
E、了解人的肢体语言的意义;
F、在适当的时候沟通;
G、用行动使所说的话更有力;
H、使用简单的语言;
I、需要的话，用不同的方式说明同一问题。
2.4.建立项目沟通管理规划
项目沟通，具有复杂性和系统性的双重特性。
因此，有必要在项目初期及早建立项目管理沟通规划。
2.4.1.沟通要求
沟通要求是项目参加者信息要求的总和。
它主要通过综合所要求的信息内容、形式和类型，以及分析该信息的价值来确定。
项目资源之运用于那些利于项目成功的信息上。
确定项目沟通要求的信息一般包括：
A、项目组织和利害关系者责任关系;
B、该项目需用的技术领域、部门和专业;
C、有具体个人参与的该项目的后勤保证;
D、外部信息联系。
2.4.2.沟通技术
包括：
正式沟通与非正式沟通;
单向沟通，双向沟通，多向沟通;
横向沟通和纵向沟通;
书面沟通和口头沟通。
选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷的效果，主要取决于下列因素：
A、对信息要求的紧迫程度;
B、技术的取得性;
C、预期的项目环境;
D、制约因素和假设。
2.4.3.分析项目的利害关系者
项目利益关系者，其自身利益受项目影响的个人和组织。
在建立沟通规划前，至少应考虑以下的利益关系人：
顾客或项目发起人，项目业主和出资人，供应商，承包商，项目管理者，上述利益关系人的家人，政府机构，新闻媒体，社区，项目周边被影响人等。
项目管理人在考虑利害关系人时，主要考虑下列因素：
A、考虑适合项目的某种方法和技术;
B、为项目成功提供所必需的资源;
C、不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
2.4.4.制定项目沟通计划
A、详细说明信息收集渠道的结构;
B、详细说明信息分发渠道的结构;
（这种结构必须和项目组织结构中的责任和报告关系相一致）
C、说明待分发信息的形式，包括：
格式、内容、详细程度、采用符号的规定和定义;
D、制定主要和重要的信息发生日程表;
E、制定信息更新依据与修改程序;
F、规定信息检索和获取的方法;
G、制定随着项目进展而对沟通计划更新和细化的方法。
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