双星营消商业模式的体会Word文档格式.docx
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“反向思维”确实是不同于流行的、盲目性思维的逆向思维——理性思维的一种重要类型。
其最突出的表现形式之一确实是企业的全数运作事事与市场挂钩，处处与顾客对接，不是先盯着企业利益。
1 从头概念“先有王，后有理”。
在谈论企业制度行为规那么时有人说“先有王，后有理”。
它的意思是：
受打算经济阻碍深的人，企业运作要事事听上级的，而汪海和他的双星人那么以为最重要的是先抓住客户、得客户者为“王”，失市场者“无理”。
正是本着如此的哲学理念，双星参加广交会去展现自己企业的产品，打开自己的营销（消）之门，取得成功。
汪海他们在费用汇去、人员预备完毕以后，便起身去前去广州。
可那时是官方主办，以省市为单位，从来没有一个单位以企业名义参加，只有双星人自行前去。
因为在双星人看来，只要抓住了顾客，就抓住了市场。
可到了会场，他们才发觉自己没有一个独立柜台，几经周折才被放到楼梯口。
面对这种不利情形，营销人员有些沮丧，汪海就对大伙儿说：
“咱们被安排在楼梯口，表面上看咱们被打入‘冷宫’了，于营消不利，但假设反过来看就不一样，你看谁上楼不通过楼梯口呢?
其实，这正好是咱们大事宣传、展现产品，增进销售的好场合”。
结果，在汪海这一思维的指导下，双星人牢牢地抓住一切与客户交流、对接的场合和机遇，终于使那个在楼梯口摆起的柜台取得了高于他人的成绩。
这一次双星利用“反”思维哲学，变被动为主动，取得了相当好的成效。
一天下来，双星鞋就卖火了。
2 反广告，正效应。
合法双星事业蒸蒸日上、形势一片大好、消费者购买双星产品的热情十分高涨之时，汪海收到几封顾客来信，反映他们新购买的老人健身鞋有毛病，问可否给予退换。
通过调查，发觉这批鞋是因为原材料有问题，但鞋本身比较结实，全然不阻碍穿，只是有些不舒畅。
但是，汪海并无仅从企业的利益动身，而是站在客户的角度去试探：
随着人们生活质量的不断提高，花几十元买双鞋本来不算什么，可若是人家高快乐兴地买了双星鞋归去，结果一试不舒畅、不中意，会是如何的心情呢?
双星之因此能从一个小企业进展成一个全国乃至世界知名的企业，信奉的一条真理确实是实事求是。
一个成熟的企业、老实的企业家要勇于直面客户，直面自己的质量问题。
关于这次质量问题的解决方法，一贯擅长反思维的双星，做出了一个异乎寻常的斗胆决定。
第二天晚上，双星在电视上打出了中国商业史上第一那么“反”广告：
因入口原材料质量问题，双星向广大顾客深深道歉，请二月份购买“双星”牌老人健身鞋的顾客当即到双星各门市部或代销点换鞋、修鞋。
这那么道歉广告那时在全国范围内迅速引发了强烈反应，《人民日报》、《工人日报》、《经济日报》等几十家报刊纷纷撰文予以热评，乃至连国外的媒体都作了转载，这一充满勇于亮丑的勇气和对顾客负责到底精神的反广告，终于造成了广大顾客由衷赞誉的“正效应”。
在这那么“反”广告中，双星又一次表现了“营消”即经营消费者的理念，对消费者献出了真心，它不仅解决了这次事故，换回了金钱，更买来了十分宝贵的信誉。
3 “顾客标准有理”、“行政标准无理”。
连年来，双星做鞋始终坚持一个最大体的理念和原那么，确实是：
必然要顾客中意，只有顾客中意的才是“有理”的——才是标准；
凡是顾客不中意的就不是标准——就无理。
他们始终坚持：
企业里什么都能够改革，确实是质量第一不能改革，始终把质量看成生命一样呵护，他们深知质量上一出问题企业就可能被淘汰出局。
正因为如此，双星人深深知道什么缘故“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业作标准”的道理。
尽管始终不折不扣严格执行省级、部级、国家级标准，但又绝不拘泥于此，他们时刻不忘随着消费者感觉走，当随着人们生活方式的演进，生活品位的提升，人们的穿着消费要求起了大转变时，他们当即调整自己的思维逻辑。
由于产品标准赖以制造的内涵起了全然性的转变，一切技术、工艺、治理指标都必需从传统标准上升到顾客标准。
他们深知只有达到顾客中意，企业才会真正占据市场。
只有完全地站在消费者角度上看问题，处置产品质量问题，才是成功之道。
（二）原创思维。
双星人的逆向思维实质上是一种敢为天下先的思维。
他们在经营中，愈来愈意识到当市场缺口大，供求关系呈现出卖方经济状态时，市场上同意的往往是最先显现而未必是“最好”的产品。
因此，他们始终坚持每抢先推出产品，抢先占据市场，都必然若是有充分预备的原创产品、原创效劳，使它们对市场的占据具有可持续性。
汪海和双星人在其不断地试探——实战——总结，年深日久的经营运作和持续进展中，制造出了一个又一个的辉煌，它们都证明了“敢为天下先”原创思维的成功。
第一个偷着卖鞋，下海进市场；
第一个进行低本钱扩张，走上横向经济联合之路；
第一个改革企业的治理机构，打破“旧三铁”、“新三铁”；
第一个离开打算经济统购包销的商业体制，自行组织商家定货会；
第一个实施“东部进展，西部开发”战略转型；
第一个取得自营进出口权，走向国际市场去卖鞋；
第一个以企业的名义到海外召开新闻公布会，拓展国际市场；
第一个涉足多元化经营，实施“制造名牌、进展名牌、运作品牌”的品牌战略；
第一个在大型国有企业中实行产权民营化改制；
第一个创出中国人自己的世界品牌；
第一个成立起自己的营销网络；
第一个取得鞋业股票上市；
第一个提出了市场政治、市场理念的哲学观点。
（三）事业思维。
以汪海为代表的双星人不肯随大流，始终坚持事业——事民族大业的卓越思维，保护民族形象，大树“民族品牌”的宝贵品格上。
新世纪伊始，在举世注视的上海亚太经合组织（APEC）会上，汪海以亚太经济联合会中小企业副主席的身份参加了会议。
为了增添气氛，也为给企业家一个展现自己的机遇，组织者别出心裁，提议给80位与会代表每一个人发两张牌，一张是绿的，一张是红的。
主持人对中国的企业家们提议道：
“同意做世界品牌加工厂的请举绿牌，不做世界品牌加工厂的请举红牌。
”一些人举起了绿牌，一部份人举起了红牌，而早有自己主张的汪海既不举绿牌，也不举红牌。
在主持人好奇地问这位中国“鞋王”“你怎么举棋不定”时，汪海举起双手坚决地说：
“我想举民族品牌!
”主持人没有弄明白汪海的意思，紧接着询问一句：
“民族品牌是什么意思?
”汪海看着那位主持人高声地说道：
“民族品牌的意思确实是坚决不做加工厂!
”话音一落，会场立刻响起了烈火的掌声。
事业思维在那个地址直接升华成了一种民族精神和品格。
二、打造微笑曲线，实现从“生产巨人+营销侏儒”到“生产巨人+营消巨人”的转变
传统国有企业体制上的最大短处是只抓生产，不抓营销（消），不管经营，而现代优秀企业之因此成功，最关键一环，正如施振荣所认定的，它必需把整个经营运作流程打造成一条研发与营销（消）二头上翘的微笑曲线，而作为日趋向“营消”模式迈进的双星在多青年来的进展中，正慢慢打造出了如此一个整体架构，这一理想架构的打造集中表现为抓营销（消）机制、抓研发机制和抓经营机制这三抓创新的成功。
（一）大抓“营销（消）”机制创新。
完全改变双星“生产巨人”+“经营侏儒”畸形体制，提出营销（消）健康体制首要一环即是大抓营销（消）的建构与创新。
在一次省市领导和各行业企业家领导出席的会上，汪海提出一个事关现代企业制度创新与进展前景的极为重要的观点：
中国改革前的国营企业是“生产巨人”与“经营侏儒”的结合体。
他深刻指出：
在这种畸形体制中，产品销售、市场信息及其在企业机体中的反馈并指导企业运营的功能，严峻地先天不足。
在国家用打算经济的拐杖支撑着二者的平稳时矛盾尚不突出，可一旦撤掉打算经济这根赖以支撑的支柱，那个畸形人架构便会当即失去重心，无法正常运营。
因此，企业要真正由打算经济体制向市场经济体制转型，要生存、进展、壮大，以至迈向客户经济只有一条路，确实是调整机制，面对市场。
正是在这一思维指导之下，他们专门快建构起适应市场要求，对接企业运作的营销——真正能经营消费者——营消的经营体制。
（二）大抓研发机制创新。
双星以顾客为中心，依照顾客的需要确信产品的创新和技术研发，坚持全员创新，发挥职工的潜能。
为鼓励全员创新，汪海第一将创新纳入制度化治应当中，上至厂长领导下到机台操作工，工资与创新相挂钩，将创新的软任务变成硬指标，制定了184条创新硬指标。
“一个单位一个月不创新扣罚负责人100元，两个月不创新扣罚200元，3个月不创新待岗”的硬制度，将创新制度化，将创新渗入到每一个职工内心，一步一步迈向“我与创新零距离”的境遇。
同时，他们还大弄机制创新，从体制架构上予以保障。
他们在晋江建了一个鞋类技术开发分部；
在济南成立机械研究分院，吸收了众多专业技术人材，增强了自主创新能力。
同时，为确保产品质量，双星又成立了鞋类国家级检测中心，运用检测技术手腕，增进产品质量和档次提高，使双星产品迅速跃向高端领域。
（三）大抓企业运营治理。
一条卓越微笑曲线的成功打造，必需有一个专门好的运营中枢，这专门表此刻企业的日常运营治理的顺畅、有效和成功，而双星的微笑曲线的中枢机制、运作体制的建构在以下三方面尤其突出：
一是最初民主治理夯实了基础；
二是“砸三铁”成功建构起优越的治理制度与体制；
三是有效打造出双星特色的业务流程。
1 “民管会”和最初成功治理打下了好基础。
早在创业初期，双星结合贯彻鞍钢宪法，成功地推行了职工参与治理。
汪海在中层干部大会上说：
“咱们党组织不能代替职工进行民主治理，要组建职工参与治理的‘民管会’，让工人们真正体会到当主人的含义，把企业治理推向一个新高度。
”有效地抓治理抓劳动纪律，专门是把中层领导干部的劳动纪律作为第一炮来打，取得了成功。
2 “砸三铁”的成功建起了大体的制度和体制“砸三铁”等制度改革与创新，建构起双星顺畅运行和有效经营的现代完备流程。
汪海砸完“旧三铁”——铁工资、铁饭碗、铁交椅以后，依照那时企业深化改革的需要，又加速了破除“新三铁”的步伐。
所谓“新三铁”，一是错综复杂的“铁关系”；
二是旧体制中阻碍生产力进展的条条框框所形成的“铁栏杆”；
三是人们头脑中掉队陈腐的观念形成的“铁锁链”。
这些东西不存在于企业内部，而且更大程度地呈此刻整个社会意识形态中，禁锢着人们的思想，束缚着人们的手脚，对改革起着不可估量的阻碍作用。
汪海要做一个完全的改革者，在对这“新三铁”的破除中全面系统科学完备地建造起了双星现代化、信息化的业务流程。
3 成立企业文化，构建起卓越的中枢神经。
双星的运营中枢的建构，还专门表征在其卓越企业文化的科学培育上。
2005年，新出版的高等教育通用教材《治理心理学》中，有一章重点介绍了“汪海语录”，把双星企业治理中的这一经典案例，介绍给学习、研究企业治理的人们。
本来“汪海语录”表现着双星企业文化，传递着双星企业治理理念，作为双星企业成功的一种推动力，但在昔时，“汪海语录”却引发了一场不小的风波。
最终由那时的化工部长顾秀莲同志到双星调研，予以确信，最终平息，同时使整个企业文化走上正轨，走上加倍生动活泼而更为科学的进展道路。
三、抓终端治理，从单纯的GE模式向GE+沃尔玛模式转变
进入新世纪以来，随着市场经济日趋客户经济化，企业经营日趋“营消”化，企业家普遍意识到“渠而优那么赢”，在沃尔玛、国美等大零售商强逼之下，许多制造商不能不自己也同时装备上销售引擎。
正是基于如此的一个业态变革“情结”，制造商们便开始了由单纯的制造公司向GE+沃尔玛复合架构的历史性嬗变。
这一企业架构模式的创新转型，在双星是以实施连锁店家族化再造的形式推动的，简单说，他们是在集团下由连锁店、公司实行结尾家族式治理来实现。
对没弄过市场经济又是从打算经济转过来的中国，任何较大的改革都是在十分艰巨的环境和气氛中进行的。
面对对国有企业改革涉及产权等灵敏问题的似是而非的议论，汪海指出：
“双星集团是国有企业，绝对可不能成为‘家族财产’，但双星集团下面的连锁店、分公司、子公司那么完全能够（又必然要）适合市场化进展要求，实行家族式经营治理。
”这是国家和个人共赢的事。
显然，这一全然性的再造与创新的久远进展战略那么是要走向沃尔玛经营模式。
双星弄连锁店对结尾实施家族化治理无疑是汪海的又一斗胆冲破性创新，从某种意义上说，家族企业此刻是世界主流。
全世界范围内，家族企业的比例高达65％～80％就充分说明了这一点，即便是世界500强企业，还有40％以上都是家族企业，意大利闻名的企业大体上都是家族企业，还有日立、松下、迪士尼等也是家族企业。
家族企业制造了美国78％的就业就会，招聘了劳动力市场上60％的就业者，制造了全美国GDP总值的一半。
正是通过弄家族式经营治理才使双星最终打造出了一种既有GE又加上沃尔玛复合架构的今世“主流”进展模式，这一模式的形成，对双星的进展意义十分重大。
双星成功的要紧体会在于：
其一，双星打造GE+沃尔玛之因此成功，除科学地解决好产权关系之外，还在于它原有诸多的优势。
而出售经营权，大大调动了社会各方踊跃性，在更大范围内有效整合了经营资源。
这一做法取得极大成功，那些最先买断连锁店的人不但自己置身其中，而且把许多亲戚朋友、同窗、老乡都引入，加盟创业。
其二，通过连锁店实现了与客户的无缝对接。
这种机制能更好地同用户对接，极为有效地增进了企业的经营进展。
其三，在“家族化”基础上弄连锁店极有利于打造和谐家园。
其四，弄“家族化”连锁店使双星整合了更多的优质社会资源。
店主与店员的关系融洽，集团与个人利益均沾。
其五，弄连锁店形式使双星有效打造出一条完备的价值链。
通过出售连锁店、专卖店产权经营权，做起了一条完备的价值链，这更有利于慢慢扩大规模、提升品牌阻碍、提高市场占有率、强化市场占有度。
四、突出利用价值。
从打“价钱战”为主向“价值战”为主转变
打造双星“营消”商业模式的又一重要方面和关键环节，在于经营运作全进程都要突出用户的利用价值，而不是企业的价值。
这体此刻市场攻略、实际营销（消）运作中即是坚决不打价钱战，坚决不移地实施（利用）价值战。
一个十分生动的案例确实是上世纪九十年代初在柳州全国定货会上“双星”的成功营销。
双星对这一次定货会事前作了预案，确实是要想方设法把双星人如何不遗余力为顾客做的好鞋有效地宣传开来，在那个基础上力争要拿到100万双鞋的合同定单。
可一到会场，马上看到浙江、福建、江苏企业大招牌公布亮出了“买十送一，买一千送三百”一幅一幅的大红字样，有的厂家还抛出了“跳楼价”来招揽客户。
面对如此猛烈的“竞争”，启程时雄心勃勃的双星营销人员信心锐减，因为一样花色的品种，双星的价钱比他人整整高出1／10。
现在，汪海召开营销方案会议，让大伙儿各抒己见，营销人员打开话匣子：
“双星是国企，全然不可能像南方个体、乡镇企业那样灵活，乃至背后给客户塞‘红包’；
‘要如此咱们第一就落了下风’”；
“要实现冲破100万双的指标，是不是咱们也得请客送礼，或是降价，打价钱战?
”在汪海通过深切的调研和分析后，终于看透了打价钱战的人的心态，同时，也熟悉到若是盲目跟进，亦去打价钱战只会让自己陷入恶性竞争的深渊，后果不堪假想。
他们认定：
在打算经济向市场经济转轨中，显现如此的现象都是很自然的，企业随波逐流者大有人在，但双星确实是双星，决不走那条路。
全然前途在于最坚决、最完全地站到顾客的一边。
确实是说，必需以顾客心态为基点，看看到底顾客想要什么。
于是，他们成功地走出了以下五步棋：
第一，坚决双星产品好，作出价钱不降反涨的决策。
汪海坚信自己产品质量好，信誉佳，再加上热情效劳、认真工作，必然能感动用户的心。
几年来双星屡屡以产品质量好、信誉佳被业界视为风度。
同时，他更意识到市场的公道就在于一分钱一分货，咱们的产品质量比一样制鞋企业产品高出许多，咱们要勇于事实求是，优质就应优价。
于是他们作出了与杀价企业反其道而行之的决策：
不降价、反而涨价。
第二，以诚信来博得客户人心。
汪海是具有自我奋斗品质的领导者，他始终坚持“正竞争”。
他们走访客户，深切对话，最终以诚信博得了顾客。
第三，刊发“四个若是”的卓越广告。
双星在《柳州日报》刊发了一整版广告，广告词是如此写的：
若是双星鞋不漂亮，你尽管不选择它；
若是双星鞋不舒畅，你尽管远离它；
若是双星质量差，你尽管不买它；
若是你信得过双星鞋，绝不要错过它!
这“四个若是”大大地凝聚了客户的眼球。
第四，最踊跃、最热忱地与客户对接效劳。
这期报纸一出版，当即引发广大消费者的注意，大大提升了双星的知名度。
与之相对应，他们全部赴柳人员在定货会期间一人承包两个省，白天与客户洽谈业务，晚上亲自造访客户，用真挚的情感、过硬的产品和认真的态度把工作做到无微不至。
第五，认真具体地签好合同。
整个运作下来他们大获成功，原拟100万双，结果最后达到260万双的指标。
汪海主持的这一仗的成功，集中体此刻四个核心上：
其一，“负”竞争仍是“正”竞争。
汪海以为，片面打价钱战这是负竞争，而真正正面打价值战才是正竞争，而弄负竞争是临时取得蝇头小利。
他自信只要自己产品质量好、信誉佳、热情效劳、认真工作，就必然能感动用户的心。
因此不但他们勇于、擅长不降价反而涨价。
其二，假品质仍是真品质。
他以为，那些大甩卖的产品往往是品质低劣，弄虚作假，是假品质，乃至伤天害理。
双星要坚持真品质，让顾客利用安心。
这一思路正是使顾客感到诚信、安心的作法，更易取得人心。
其三，劣广告仍是优广告。
买十送一、买一千送30％、“跳楼价”等令人疑心，当他们的“四个若是”卓越广告让《柳州日报》刊发，劣广告立马显了原形，你越这么打，顾客越担忧，生意越不成。
而双星反其道而行之——四句话的优广告都在打顾客关注的利用价值上，打价钱战的劣广告固然只能失败。
其四，是货比货，仍是（降）价比（降）价。
看谁价更低比的是本钱优势，在价钱上把人比绝了的双星，同时又以热诚的工作，把质量更好的产品送上。
五、打造软实力，从产品经营为主向品牌经营为主转变
一切“营消”商业模式之成功体会都说明，在客户经济条件下，办企业的一切物质设备、生产线等都是非主导要素，成功运作最核心的、决定命运的是软实力，尤其是品牌。
任何一个企业的成功经营运作都必需具有必然顾客资产——品牌。
双星是一个拥有大额顾客资产、卓越品牌价值的企业，它也正是凭借优越的顾客资产，即消费者所有权而打造出全新“营消”商业范式。
近些年来，软实力愈来愈成为企业运作的主导方面，而如何由既往的产品经营为主向品牌经营为主转变，这可能可分为几种类型：
其一，最一样型式。
一个经营正常的一样企业、依托自己培育出的品牌——顾客群，直接进行品牌主导经营。
其二，直营式特许连锁经营。
公司将自己形成品牌的商标部份（地域或领域）经营权出让给他人（必然年限内），以此为其整个经营的顾客资产基础。
其三，品牌转让。
整个企业或其部份业务自己已不工作转让给他人。
而双星的作法属第二种类型。
那么，双星是如何打造软实力，大力推动由产品经营主导向品牌经营主导转变的呢?
汪海如何让温州鞋老板运用双星牌在温州弄特许经营取得成功的案例，即可明了。
2002年6月份，双星集团第一次将商标利用权授予外部企业，实施品牌运作。
温州一家制鞋企业的老板找到双星总裁汪海，想买断双星在温州的皮鞋商标经营权。
不久，“双星特派员”抵达温州考察，发觉所谓的“公司”只有老板一个人，既没有厂房、生产线，更没有员工、车间，有的只是“创新观念”。
这位“特派员”以为其没有合作的实力。
而汪海得知此事后，看了材料听取了汇报后，对那个老板的“虚拟经营”产生了浓厚的爱好，亲自去温州考察，通过一番交谈后，他以为那个年轻人是个创业天才，能干出一番大事业，于是果断地亲自授权这家公司以1000万元买断“双星”皮鞋商标在温州6年的经营权。
后来的成功事实，说明双星品牌经营的能力。
这一实例说明汪海在操作上有以下几个特点：
其一，抓住了擅长渠道运作的人材。
汪海认同了那个温州的年轻人：
一是他懂现代品牌虚拟经营；
二是可取得1000万转让金（利用6年）；
三是汪海认定这人是创业天才。
其二，勇于做示范效应。
客户经济条件下，企业现代经营理念核心在于品牌（顾客资产）。
温州制鞋商的成功，揭露出品牌的顾客认同效应。
这件事曾让很多人担忧，但汪海坚信，现代经营是理念决定成败。
买主在买断双星皮鞋商标经营权以后短短的4个多月，又利用“蛋生鸡”的运营方式，在自己的经营区域内转手成立了20多家代理网络，16家分支机构，并收购了本地一家皮鞋生产线，卖出皮鞋几十万双。
其三，把子公司视为顾客及时给予有力的支持。
双星同温州工商局迅速为这家企业办了手续。
2002年7月1日，温州市工商局发出了实行“一审一核”制度后的第一张企业执照，确实是“温州双星”。
双星集团总部为此专门向温州市工商局发出函件，授权这家新记录的企业利用“双星”品牌。
其四，借外部力量。
由此展开了双星品牌特许经营战略。
这是双星集团第一次将商标利用权授予外部企业，将无形资产向有形价值转化，汪海卖的是商标，用的正是“特许运营”战略。
清点近两年的资本运营，汪海这位市场上的“将军”显得胸有成竹：
“双星品牌无形资产价值亿元，我要用品牌那个无形的东西做篇大文章，把无形资产变成有形财富，再用有形的财富增进无形资产的增值。
咱们近几年之因此取得了超常规进展，确实是依托品牌的价值实现了‘三借’，一是借外部资金；
二是借外部力量；
三是借外部人材，提高双星品牌的整个市场知名度……”。
其五，大事品牌扩张。
以此打下双星连锁经营进展基础。
现在，全国大小城市新开的双星连锁店，许多经营者都是外部人材，他们利用双星品牌获取经营业绩的提升，在为双星制造价值的同时，也享受着自己赚钱的欢乐，双星也借此实现了品牌的市场扩张。
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