航空货运物流运输资源整合案例Word文档下载推荐.docx
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厚积薄发迎接挑战
经过前一阶段的优化，公司的管理获得提升、业务能力年夜年夜加强；
公司的经营规模仍然继续取得突破性增长；
预计自主航空公司较快能够开始投入运营；
初步确立了在国内市场的领先位置。
93年97年
97年02年
08年
2
4
创业起步期
业务整合期
1
02年07年
3
管理优化期
竞争领先期
图01SF公司成长历程图
截至，经过短短十几年时间，SF集团已经成长成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、办事网络笼盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的年夜型综合性速递企业。
在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络笼盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。
在包管办事质量的前提下，SF近几年的业务量始终坚持继续高速增长的成长趋势。
目前，国内每月超出1千万的客户选择SF寄递自己的快件。
为了更好地支撑网络拓展和空中办事，近几年SF推销了年夜量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。
近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面办法，提升了各线人员的工作效率，在包管业务继续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。
SF人文制度健全，经过价值取向和行为方法的不竭宣传强化，确立了SF的核心价值观，如图05所示。
该核心价值观已经成为SF吸引人才和高效决策的重要包管，是使SF在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。
责任responsibility
FIRST
正直integrity
诚信faith
办事service
团队team
图05SF的核心价值观
说明：
“FIRST”是SF核心价值观的英文简写，辨别取诚信（faith）,正直（integrity），责任（responsibility）,办事（service）,团队（team）的首个字母组合而成。
SF集团自成立以来，制订其实不竭完善了适应企业成长的各项流程制度共计554，其中营运类117篇、综合类127篇、人力资源类107篇、客户办事类73篇等。
为了包管各项流程制度在全网地落实，集团还进行了三级流程管理体系建设和流程管理信息化建设，将集团总部和地区、管理制度与业务流程有效地整合起来。
SF集团采取集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、平安性的要求，包管产品及办事质量的稳定。
SF的组织结构图如图06所示。
运营和成长模式：
自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。
SF集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而包管速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的办事。
通过建立两级中转模式，兼顾网点笼盖规模、密度和中转层级，包管快件产品的整体流转时效。
确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。
实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员担任某个区域的业务拓展，职责明确；
并根据该区域业务成长的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而包管办事质量、快速增进业务量的倍增。
SF速运（集团）总部组织架构
人力资源本部
财务本部
营运本部
资讯科技本部
综合本部
公共事务本部
经营本手下辖各职能部分
地区下辖各职能部分
地区
经营本部
（华南、华东、华北、华中、西北、海外）
SF
航
空
有
限
公
司
董事会
总裁
审计监察委员会
企业成长办公室
总裁办公室
图06SF集团组织结构图（其中经营本部包含华南、华东、华北、华中、西北和海外经营本部）
SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包含波音737和空客A300在内的10架全货机。
另有SF投资的自有全货运航空公司——SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底胜利首航。
SF成了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。
在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。
现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超出10万平方米。
另有93个二级中转场。
目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。
SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图07所示。
通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。
到期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。
图07SF公司信息流程示意图
SF的经营战略及成长定位是很是明确的。
在，集团就确定了未来成长的战略目标：
在十年内，成长成为国内领先、国际有一定影响力的年夜型速递企业集团。
SF集团将积极抓住国内速递行业高速成长的市场机会，迅速做年夜做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。
同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得继续、健康的生长，为SF的百年基业奠定基础。
SF明确的战略定位是：
扎根中端，成长中端产品，逐步拓展中高端。
SF集团核心目标市场定位为中高端市场。
不竭推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。
SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，办事于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/办事来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值办事，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差别化需求。
SF集团致力于打造中高真个企业品牌。
品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。
中高真个企业品牌，既对现有中高端客户产生拉举措用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。
未来，SF集团将继续投入需要资源，稳步提升品牌形象。
SF未来业务成长标的目的是：
立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。
SF集团将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和空中关键资源、成长强年夜的信息系统等支持手段，包管核心业务领域的竞争力；
以相关多元化为业务主要延伸标的目的，积极探索仓储配送办事、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，蕴藏未来业务新兴增长点。
SF集团在目前基本笼盖全国的运营网络基础上，未来将在重点成长珠三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。
在国内市场取得领先位置的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。
近、中期，主要面向中国周边地区和部分与中国经济贸易来往比较密切的发财国家，力求首先在一些重点地区站稳脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。
并成长出一套具有较强竞争力、且适合SF未来借以年夜力拓展国际化业务的经营模式，培养出一支具有国际化视野和能力的管理团队。
SF始终坚持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。
SF遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。
07至08年，SF全网络共缴税金4.43亿元人民币。
同时，顺丰始终坚持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民：
✓为汶川年夜地动捐款捐物总价值超出1300万元，及时运送救灾物资
✓积极配合奥运会和国庆六十周年安保工作
✓为台湾台风灾害捐款200万港币
✓为海地地动捐款10万美元
✓为云南地区旱灾捐款500万元
✓为青海玉树地动捐款1000万元，并协助运送救灾物资
基于物流运输的航空货运资源整合研究
——以SF速递为例
案例1航空网络规划及其配套资源利用最年夜化
航空货运布景资料
为适应国家经济贸易成长对航空运输的需要，航空行业把航空货运作为新的经济增长点，采纳有力办法支持货运成长，取得了较好成效。
，我国已有9家全货运航空公司，全货运飞机70架，形成了一定规模的国内（含港澳台）、国际货运航线网络。
全行业客货混合及全货运飞机载运的货物运输量407.6万吨，货物周转量119.6亿吨公里。
在国际民航组织各缔约国按期航班货物周转量排名中，我国已居第2位。
航空货运为我国经济社会成长做出了重要贡献。
然而，我国航空货运在国家综合货运体系中所占比例很低；
客运与货运成长不协调，货运增长速度总体上低于客运；
由于受全球金融危机的冲击，全货运航空公司经营困难；
国内货运区域成长不服衡的矛盾比较突出；
货运航空公司国际竞争力不强，国际航线上承运比例呈下降趋势。
在全球金融危机的影响下，航空货运市场严重萎缩，运量年夜幅下滑；
国内铁路年夜面积提速、高速公路网不竭延伸以及海运进一步成长；
国外航空货运巨头不竭增加至我国的货运航班。
这些都对我国的航空货运成长提出了新的挑战。
另一方面，经济全球化、区域经济一体化是世界经济成长的年夜趋势，必定加速贸易成长；
未来较长一段时间内，我国仍将坚持较高的经济增长速度，这些城市给航空货运提供新的成长空间。
从长远看，全球及我国航空货运成长前景依然广阔。
在中国，航空货运业务的中坚力量是公众所熟知的各年夜航空公司，目前年夜致分为两年夜派系：
一是外乡力量，如国航旗下拥有国货航，东航旗下成立了中国货运航空有限公司（ChinaCargoAirlinesLtd.，简称“中货航”），南航则设立了货运部。
另外一个派系为合资力量，如深圳航空有限责任公司（ShenzhenAirlinesLtd.，简称“深航”）与德国汉莎航空公司（DeutscheLufthansaAG）合资成立了翡翠国际货运航空有限责任公司（JadeCargoInternationalAirlinesCo.,Ltd.，简称“翡翠货运”），海南航空股份有限公司（HainanAirlinesCompanyLimited，简称“海航”）则携手中华航空股份有限公司（ChinaAirlinesLtd.，简称“华航”）成立了扬子江快运航空有限公司（YangtzeRiverExpress，简称“扬子江快运”）。
遗憾的是，众多的承运人却难以捍卫市场的“领土”。
数据显示，在国际货运市场中，中国外乡航空公司的市场份额在2000年尚有44%，则跌至18%。
中国的货运航空公司有被边沿化的危险。
国内某航空货运公司从洛杉矶前往上海的航线上，最低报价甚至缺乏1美元/千克。
在此布景下，SF公司组建了自己的全货机航空公司——SF航空有限公司，于底实现了胜利首飞。
SF公司现有的航空运输网络如图51所示（包含租赁的货机航线），航空货运网络构成了SF公司空中运输的主要力量，也是SF公司用来包管办事时效的重要条件。
图51SF公司已有的航空货运网络
如何通过优化航空资源来包管快件时效？
SF致力于为客户提供最快捷的快递办事，拥有专属货运航空公司—SF航空，并投入11架全货机航班。
SF航空货量占公司总业务量的40％左右，每年以40％的速度增长。
为进一步提升SF快件时效及产品竞争力，SF将会继续加年夜全货机资源的投入（全货机是SF能够实现时效包管的有力支持）。
可是，全货机资源的运营本钱较高且属稀缺资源，现有的规划办法和规划手段相比较较原始，更多依靠规划人员的经验以及对网络运营方面的熟悉水平，并且每一次的规划调整耗时较长，难以适应外部资源及需求变更，而做到规划和评价快速响应，整个工作缺乏一个有效的规划工具和评价工具来实现高效、科学的航空网络规划及评价。
同时，现有的全货机航线基本都是“点对点”以及“环型”遨游翱翔模式，航线笼盖面小，部分航段装载率过低，往返流向上货量极不均衡，在现有的遨游翱翔模式下无法继续投入全货机资源，但单流向上的货量年夜，不投入全货机资源已经无法满足业务成长需求；
因此我们考虑通过建立“航空运输枢纽”模式解决此问题。
追求企业价值最年夜化及利润最年夜化要求SF需要建立一个科学合理的航空运输网络，实现最优全货机资源和客机腹舱资源配置。
请基于下面提供的信息，设计一个快件时效不低于现状的高效的航空运输网络，设计一套航空网络规划的模型，并开发相应法度实现该模型，同时建立航空网络规划评价系统，能够实现静态模拟。
另外，需要解决SF现在以及未来几年内是否需要航空枢纽，如果需要航空枢纽，全网络需要建立几个航空枢纽，这些航空枢纽应该选在哪里，这些枢纽又办事哪些区域，相互之间的关系又是如何？
目前网络内航空件时效规划概略如图52所示。
注：
红色实线为我司理想达到的时效，黑色虚线为现有实际时效.
图52现有网络的航空时效图
1、散航（客机腹舱）运价一般由如下结构构成：
发货代办署理费、发货机场货站处理费、航空运费、燃油附加费、提货代办署理费、提货机场货站处理费；
不合重量段，其运价不合。
同时不合货代其运价也可能有差别，结算运价与公布运价也会有所收支（与商务谈判有关）。
2、原则上所有市场上可载货的客机腹舱资源均有利用，快递业需求最年夜的客机腹舱资源主要集中在最早或者最晚的起飞时段；
3、其它信息需年夜学生竞赛小组自己调研获取。
现有网络内航空快件时效告竣情况如图53所示。
图53现有网络内航空快件时效告竣情况
全货机本钱如表51所示。
表51全货机运行本钱
机型
单小时本钱
业载（吨）
每天遨游翱翔4小时
每天遨游翱翔6小时
每天遨游翱翔8小时
B737
4.5
3.5
14
B757
7.5
7
6.5
28
A300
8.5
8
40
自有货机和租赁货机对营运线来说均可视为租赁货机，无需判断其属自有或租赁，另各种机型及其数量是规划后结果的一部分。
主要的航空运输业务量如附表51所示（需要考虑收到快件到在机场完成集货需要时间）。
根据国外相关研究功效，航空运输业务需求的增长速度与GDP、城市人口成长呈正相关关系。
从实际的运行情况来看：
571出港的航班最多能够承担的货运量为400吨/日，755进港的航班最多能够承担的货运量为500吨/日。
时间效率和本钱效率是衡量快递网络的最核心的两个指标，而快件时效和快件生命周期是衡量时间效率的重要指标。
快件时效是指快件从寄方客户处收取快件至派方客户收到快件整个过程的时间效率方面的怀抱。
快件生命周期是指快件从寄方客户处收取快件至派方客户收到快件整个过程所耗费的时长。
快递网络是一个名副其实的多式联运网络，需要建立空中一张网、地上一张网；
而完成整个快件生命周期一般需要经过收件－支线运输－中转－干线运输－中转－支线运输－派件这些环节，全货机为核心的航空网络规划解决的是干线运输问题，整个快件生命周期需要靠所有环节的密切配合才干实现，这些环节又是相辅相成，相互影响的。
目前，SF继续加年夜全货机投入，并不是常关注这一核心战略资源的使用效率，以及带来的效益；
然而由于关注度的不合，SF在其它配套资源投入方面关注不敷，招致花费巨额全货机包机本钱带来的空间时效的提升，而由于其它配套资源的投入缺乏招致高价格获取的优势在其它环节得以削弱。
现需要解决的关键问题是：
在全货机航空网络设计是如何利用其它干线运输资源（既有铁路、高铁、公路干线）？
这些资源在整个快递网络中的定位又是怎样？
另外根据航空网络规划，如何配置其它配套资源，也就是说在空网规划基础上，如何规划空中网络，以及其它环节的配合，如何配置中转场及中转班次，如何安插支线运输，如何设置收派班次？
实践是检验规划最好的方法，所有的快递产品需要生产出来后才知道品质的好坏；
而继续稳定的生产高品质产品才干体现快递网络的稳定性和可继续性。
在稳定的网络运营过程中，我们能够清晰的知道每一票快件能够在什么时间段内送达客户手中；
然而，实际运营过程中由于各种可控和不成控的因素，招致快递运营网络难以一如既往的提供稳定可靠的快递时效，而同时由于快递网络的上下游环节的衔接缺乏一种弹性，招致某一环节呈现异常后，整个快件的生命状况呈现断层，难以清楚这部分快件能够什么时候达到最终收方客户手中。
现需要设计一种办法，能够在快件呈现异常情况下，能够为该部分快件设计一条新的路径，并能清楚的展现该部分快件最终达到收方客户手中的时间，以及清楚的标注并提醒我们能够在哪个环节挽救该部分快件的时效，以至于整体的快件时效不受影响或者受到影响水平最小化。
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