格力电器供应链竞争优势研究上篇中篇及下篇Word下载.docx

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企业生存在由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等共同组成的庞大系统中，具有前瞻眼光的公司，已通过全球供应链的整合，与供应链成员企业构建了战略合作伙伴关系，建立强大的竞争优势。

像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃尔玛公司、吉利，Kochindustry等公司都在供应链合作伙伴关系方面取得了巨大的成功。

1.1.2变“中国制造”为“中国创造”的迫切愿望

改革开放30年后的中国制造业，以低成本、低价格作为竞争优势，中国成了“世界工厂”。

然而，我们却付出了劳动力成本被压缩，环境污染和能源过度消耗的沉重代价，国内众多制造商为了赚取微薄的利润拼得头破血流。

没有核心技术和知识产权，我们永远只能出卖廉价的劳动力，没有自己的品牌，则无法获取产品高附加值利润。

“中国制造”是我国传统经济增长的模式，但从长远来看，依靠低廉劳动力的成本优势无法真正的改善人民的生活水平，无法改善社会环境，要走出这个迷局，我们需要变“中国制造”为“中国创造”。

著名品牌专家余明阳对中国的企业竞争有这样的概括：

上世纪80年代是杂牌与杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，21世纪初是名牌与名牌的遭遇战。

21世纪中国企业要比拼的是智慧，比拼巧干。

巧干的核心是从中国制造走向中国创造，而中国创造的标志就是品牌。

品牌不仅仅是消费者对产品的认知载体，更是企业的核心价值观的体现。

品牌建设愈来愈为中国的企业所重视，一个产品品牌所涵盖的信誉和美誉的价值远远超过了产品自身的价值，是产品区别与其他产品的差异化体现，品牌成为企业获取超额利润的有效工具。

企业在面对全球竞争的今天，需要通过供应链竞争优势来赢得竞争，从而创建强大的品牌。

供应链竞争优势是品牌竞争的有力支撑，品牌又反过来促进供应链竞争优势。

1.1.3消费者的需求不断提高

随着科技进步和社会生产力的不断提升，大部分商品产能产量皆不断提高，进入了供过于求的时代，消费者的消费也变得理性和谨慎，对产品的质量，价格和供应时间都提出了更高的要求。

同时，消费者需求也由单一化逐渐转变为多样化、个性化。

不同的消费者对产品的功能特性、外观设计拥有不同的偏好，而迅速更新的时尚潮流也影响着消费者对商品的选择，了解顾客需求和把握产品的时效性也成为企业管理者的最大挑战，如何快速的解读市场信息，生产真正满足消费需求的产品，企业需加强供应链反应速度的建设。

西班牙的服装巨头ZARA就是靠快速反应的供应链系统，缩短服装从市场调研到供货到终端市场的时间，在服装行业迅速崛起，赢得竞争。

1.2研究的意义

2008年震惊全国的毒牛奶事件致使三鹿大半个世纪苦心经营的品牌毁于一旦，国内著名的蒙牛、伊利等奶制品企业也相继面临危机，大家都知道，问题的根源是其产品的奶源受到污染，即其供应链中的供货环节出了问题。

这个事件不仅仅给国内企业敲响了警钟，更引发我们对企业供应链管理的重要性的思考，我们从不少失败企业的例子可以看到，其供应链某一环节管理的缺失可能是企业致命的打击，甚或是使企业从此一跌不振。

像曾是空调业老大的春兰空调，因推翻承诺得罪经销商利益，致使经销商大举叛逃，销售额大幅下滑，最后连年亏损导致退市。

而成功的企业也有着共同点，就是供应链具备强有力竞争优势，知名的供应链管理成功企业有国内的宇通客车、格力、海尔，国外的宝洁，吉利，Kochindustry等等。

由此可见，供应链管理掌控着企业的生命线，在企业的经营管理中扮演着至关重要的角色。

当今，企业必须通过供应链管理构筑的供应链竞争优势，才能参与到全球竞争中来。

格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年，格力电器克服了全球金融危机带来的不利影响，销售收入实现较大增长，净利润达到19.5亿元，同比增长50%左右，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力通过多年经营探索，建立了具有格力特色的供应链竞争优势。

无论是其对上游供应商的比选和战略协同，还是其对下游经销商或零售店的管理和共赢的理念，或是其对企业体内供应环节的管控和对信息技术的运用，具备许多的创新之处，其供应链管理水平处于同行业领先地位。

本文通过对其供应链管理“成功之道”进行深入分析研究，分析格力电器通过供应链管理进行成本控制和技术革新，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用信息技术提升供应链的反应速度等手段赢取竞争优势，并提出供应链竞争优势一套评价指标。

为在国际化竞争环境下，企业如何构筑供应链竞争优势提供了启示。

对中国企业打造“世界名牌”，由“中国制造”变为“中国创造”的梦想变为现实，具有现实借鉴意义。

1.3研究方法

1.3.1定性和定量相结合的方法

首先采用定性分析方法系统阐述了供应链管理和竞争优势的内涵及其关联性，解析格力电器通过供应链管理运作获取竞争优势的模式，并引入定量分析的方法比对格力及其竞争对手的供应链特点，得出格力的供应链竞争优势。

1.3.2归纳和演绎方法

采用归纳和演绎相结合的方法，通过大量阅读格力电器研究分析报告和调研的基础上，对其供应链管理运作和竞争优势的进行分析总结，探索格力如何通过供应链管理获取竞争优势，确保结论的科学性和具有借鉴意义。

1.3.3案例分析法

以格力电器的经营实务为研究对象，对其进行深入的调查、分析和研究，从而推导出在当今全球一体化经济环境下，企业获取供应链竞争优势是其在竞争中立于不败之地的关键所在。

1.4研究内容和结构安排

本文主要围绕着格力公司如何构建供应链竞争优势而展开的。

本文首先对选题的背景和研究的意义做了简要的说明。

然后以供应链运作模型和供应链竞争优势理论模型为依据，对格力公司的供应链管理进行分析研究。

最后在国家经贸委经济研究中心提出的企业竞争力评价体系的基础上，结合文中总结的供应链竞争优势的特点，提出空调行业供应链竞争优势的评价指标体系，并依此对比评价格力和其主要竞争对手美的的供应链竞争优势，最后得出本文结论。

本文共分为六个部分

（1）绪论。

分析选题背景，阐述研究目的、方法、思路及主要内容。

（2）供应链管理和供应链竞争优势。

论述供应链及供应链管理的定义，由企业竞争优势引入供应链竞争优势，并总结出企业获取供应链竞争优势的六大要素，为分析格力电器供应链竞争优势提供理论基础。

本章最后还阐述了国内企业供应链管理现状，为下文分析格力的供应链管理水平提供比较依据。

（3）空调行业现状及格力电器分析。

阐述格力所处的行业背景及其企业发展历程，并对格力电器进行SWOT分析，以了解格力供应链的内外部竞争环境。

（4）格力电器供应链竞争优势分析。

从格力供应链的协同优势、资源整合优势、政策环境优势三大方面着手对格力供应链竞争优势进行详细解析。

（5）格力电器供应链竞争优势评价。

通过与格力行业内主要竞争对手从供应链的获利能力，核心企业的协同能力、核心企业的竞争力、供应链信息流程能力、终端产品的顾客认可度等等方面进行量化比较分析，推断出格力电器供应链竞争优势所在。

（6）结论。

总结出格力电器供应链竞争优势，并对其如何提升供应链竞争优势提出建议。

第2章供应链管理和供应链竞争优势

2.1供应链及供应链管理的内涵

2.1.1供应链的定义

在今天，很少有单个企业能够在产品从原材料供应到产品送达消费者手中整个环节都能成为最有竞争力的胜者。

在激烈的竞争环境之下，要求企业专注于自身的核心竞争力，把非核心的业务外包，联合其上下游企业，建立一条具有经济利益同向性、紧密联系和优势互补的连续的供应链，充分利用这个链条上的资源以便快速适应新的多变的竞争环境，共同增强竞争力，这就构成了我们所说的供应链。

那怎样准确定义和理解供应链的内涵呢？

供应链的提法在欧美发达的国家里也只有20年左右的历史，所以供应链的定义尚未有统一的界定。

我国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）对供应链的定义是：

“供应链（Supplychain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

”

马士华教授认为：

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模型。

利丰研究中心指出，供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动的网链结构。

利丰的理解使供应链同市场有机的结合起来，在当今以顾客为导向的市场环境之下，更具现实意义。

供应链不再是一条由供应商为起点，到生产厂商再通过渠道至消费者为终点的“推”式链条，相反，它流向被描述成以消费者为始，最终再回归消费者的U型链条。

在这条链条中，不仅涵盖了企业间的合作关系，还包含了企业内部资源的整合与协调。

利丰用4个流程进一步阐述了供应链的运作模式，分别是工作流程（WorkFlow）、实物流程（PhysicalFlow）、信息流程（InformationFlow）和资金流程（FundFlow）。

如图1所示。

图1供应链的运作流程

工作流程由分析消费者需求开始，然后根据目标客户定位，进行产品的研发和设计，生产计划制定，供应商选择，建立分销、零售渠道等等。

实物流程指的是实物的交付转移等。

涉及到货品运输、仓储、包装和分配等流程。

在跨国或跨区域生产中，这部分的运作更加复杂，需要强大的信息系统作为辅助管理，实物流程和信息流程的整合协调，就形成当今十分流行“物流管理”。

资金流程是企业在销售商品之后收取货款和支付给上下游企业款项的流程。

资金流的就像企业体内循环血液，使其健康顺畅的运行，能够保证供应链中的所有企业形成长期战略“共赢”局面，资金流程关乎整条供应链的顺利运行，也是企业打造信誉，建立品牌的关键。

信息流程是现代供应链系统中不可忽视的一个重要流程，它为企业传送提供决策用的信息，使供应链上下游企业提升合作效率，保证供应链的时效性，使企业全球采购、生产和销售成为可能。

目前，许多成功的企业如戴尔、沃尔玛、ZARA、利丰等都是依靠高效反应的信息系统构筑其核心竞争力的。

2.1.2供应链管理的内涵

在DavidSimchi-Levi的DesigningAndManagingTheSupplyChain文中，供应链管理被定义为是对供应商、制造商、物流商和分销商等各种经济主体的经济活动有效开展集成管理，将正确的数量和质量，在正确的地点、正确的时间，进行产品制造和分销，提高效率，促进系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水准。

美国物流管理协议会对供应链管理下的定义是：

“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。

中国著名经济学家吴敬琏认为：

“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。

一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。

综上所诉，供应链管理可以简单理解为运用管理的手段和方法整合供应链的四大流程（工作、实物、资金和信息流程），使供应链具备竞争优势，运作成本最优化、效率效益最大化。

2.2供应链竞争优势理论

2.2.1竞争力和竞争优势理论

什么是企业竞争力？

按照瑞士洛桑国际管理发展学院的概念，把企业竞争力主要划分成五个方面，一方面是生产效率。

从中国企业竞争力和外国企业竞争力的生产效率比较可以看出明显差距，双方职工创造的价值差距很大。

第二个方面是劳动成本。

第三是公司的绩效，包括规模，公司的信誉，价格质量比等一些关键性指标来体现业绩。

第四方面是管理效率。

管理效率中很重视企业家、管理者、职工的水平。

目前国际竞争根本上体现在各种人才的竞争。

中国与国外相比，企业家弱，工程师水平也差很多。

第五个方面是公司的战略和文化。

其中包括战略、营销文化、企业文化、社会责任、企业家精神、社会价值观等等。

企业文化一个根本标志是凝聚力，在改革和发展的过程中，如果失去了凝聚力，再有本事的人也很难驾驭企业。

总的来说，竞争力是企业与竞争对手比较所表现出来的优于竞争对手的特质，比如产品的创新能力、质量、价格、交货速度、售后服务等方面的比较优势，是相对于竞争对手表现出来的获取资源能力和协调使用资源能力的总和，富有竞争力的企业将会不断扩张的市场份额和获取超额利润。

竞争优势的概念是由英国经济学家张伯伦（E.Chamberlin）于1939年率先提出的，经霍弗和申德尔（Hofer&

Schendel）引入战略管理领域。

但直到20世纪80年代中期，迈克尔?

波特（M.E.Porter）才开始对企业竞争优势进行系统和深入的研究。

波特认为，总成本领先、创新和专一化是企业获得竞争优势的三个基本战略。

总成本领先时指在企业生产经营和日常管理过程中尽可能的降低成本，企业处在总成本领先的地位时，在完全竞争状态下，当别的企业已失去利润时，该企业亦然可以获取利润。

创新是指企业对所提供的产品后服务有差异与其他企业，从而获取高额利润。

专一化是指企业主攻某个客户群或某一细分市场，专注使得企业能够提供更好的产品和更高效的服务，从而战胜其他走多元化战略的竞争对手。

Barney（1991）认为，当企业实施了一项没有同时被任何现存或潜在的竞争对手实施的价值创造策略时，可认为该企业具有竞争优势，如果这种策略不仅没有被竞争对手实施，而且不能被竞争对手复制，则该企业具有持续的竞争优势。

针对可持续性竞争优势，Barney（1991）还提出企业竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可移动性的资源，他认为企业的资源如果能够带来持续的竞争优势就必须符合五个条件，即：

（1）有价值的；

（2）稀缺的；

（3）不能完全模仿的；

（4）难以替代的；

（5）以低于价值的价格为企业所取得。

由上面对竞争力和竞争优势定义的分析解释，我们可以得出竞争力和竞争优势其实是意思类似的概念，在实际理解和运用中，可以互换。

企业的竞争力体现为企业对比其他企业竞争优势，拥有竞争力的企业可以在市场竞争中获取超额利润，突显竞争优势。

企业的竞争力或竞争优势应包括企业的资源利用能力优势，产品或服务的差异化和不可替代性，提供满足客户需求的高品质产品的优势。

其结构如图2所示：

图2企业竞争优势构成结构图

资源利用能力，指的是企业获取资源、分配资源和使用资源的能力。

企业的资源利用能力越高，表示在同等外部环境下，企业可以以更低的成本获取资源，更有效率的使用资源，产出价值较高的收益。

差异化／不可替代，指的是企业通过创新获取了某种稀缺的、有价值的、不同于其他企业所拥有的资源。

企业就获取了竞争优势直到该资源被竞争对手模仿复制为止。

品质和顾客回应，指的是企业提供高品质的满足客户需求商品或服务，获取顾客的信赖，从而建立起品牌，企业可以以此获取高于商品本身价值的超额收益。

2.2.2供应链竞争优势理论模型

（1）传统企业竞争优势理论的不适应性

在企业竞争进入“供应链”与“供应链”竞争的时代，单一企业竞争力或竞争优势已难以在竞争中获取绝对优势。

企业必须联合其他企业资源，组成供应链竞争优势，才能在竞争的获胜。

比如说，供应链中某个企业通过各种策略来刻意提高对上游（或下游）企业的谈判地位，通过更有利的价格和交货条件来实现自身利益最大化企业竞争力，往往使供应链的上下游企业间形成竞争敌对关系，造成交易成本的增高，供应链反应能力下降，丧失供应链竞争优势，影响供应链整体绩效。

而供应链管理的缺失，则可能在原材料供应环节，物流配送环节或者销售服务环节消减供应链核心企业的竞争优势。

因此，在越来越激烈的竞争环境之下，企业的竞争优势受到与其合作的上下游企业的影响，企业的竞争优势和其与合作伙伴之间的战略关系、协同关系变为息息相关。

当今，供应链竞争更能覆盖企业与企业竞争的方方面面，供应链的竞争优势则影响着企业的总体绩效。

（2）供应链竞争优势理论

供应链竞争优势是指供应链整体优势，其最终表现在供应链在最终产品的质量、价格、交货速度、售后服务等各个方面，且最终能够为供应链成员企业创造超额利润。

供应链竞争优势体现的是供应链成员企业1+1>

2的整合优势。

借鉴企业竞争优势理论结构图，供应链作为一个经济组织，其竞争优势来自组织内部资源的搭配和协同效应以及外部政策环境优势。

结构如图3所示：

图3供应链竞争优势结构图

资源整合优势是指，供应链内企业各自提供自身核心资源实现强强联合，组合成整条供应链资源优势。

供应链协同优势是指，供应链往往由链条中核心企业发起建立，并由其进行协同管理。

供应链协同竞争优势由其核心企业的供应链管理协同优势来体现。

供应链协同一般包括了成员企业间战略协同、文化协同、信息共享程度、生产经营计划协同以及利益共享等。

其中核心企业的战略管理理念决定了供应链系统效率和总成本高低，即决定供应链提供给客户终端产品品质和价值，影响着供应链的竞争优势。

外部政策环境优势。

包括如下三个方面：

一方面，支撑环境中的某些因素可直接影响供应链的竞争要素，如更便利的运输条件、更低的关税、更发达的金融系统等，这些因素与低成本、交货速度、顾客价值创新等竞争要素直接相关；

另一方面，供应链与支撑环境进行良好互动，同样可达到提高供应链运作效率、降低总成本等目标，从而获得竞争优势，如建立供应链信息平台，与物流、税务、海关等节点进行流程对接等，皆可能直接影响竞争优势的获得。

另外，某些国家或区域会设立一些优惠经济政策或贸易壁垒，来为当地的供应链系统保驾护航。

或者供应链中核心企业获得了国家或区域某个研发项目和某项投资而较之其他供应链有竞争优势。

2.3获取供应链竞争优势的核心要素

通过分析供应链管理和供应链竞争优势定义，我们意识到，获取供应链竞争优势，必须的把握以下六个方面的核心要素。

（1）供应链管理应以市场为导向，以客户为中心。

（2）专注自身核心业务，把非核心业务外包。

强调供应链中企业的战略联盟，实现利益共享。

减少内部交易成本，构筑长期战略伙伴关系。

（3）基于自身供应链特点构建高效率信息管理系统，而不是照抄其他先进供应链信息管理系统。

（4）增强市场嗅觉和市场反应灵敏度，不断修正供应链流程。

（5）利用科学技术和管理等手段缩减流程中的成本，实现总成本最优。

2.3.1供应链管理应以市场为导向，以客户为中心

供应链管理以“客户为中心，以市场为导向”是指企业在对其所面临市场环境充分了解的情况下，设计生产满足消费者需求的产品。

并根据这种产品的特质（实用性产品和创新性产品），设计适合自己产品的供应链。

比如实用性产品具有需求稳定可以预测和对价格敏感度高的特性，这使得企业可以通过最小化库存，有效的精简组织机构，最大应用生产能力以做到成本最小化，既建立高效供应链来提高产品利润和价格竞争力。

而针对需求不确定的难以预测的创新性产品来说，则产品存在缺货或供应过量的风险，因此，企业需快速的解读市场信息，做出反应，构建快速反应的供应链。

以市场为导向的供应链管理能够有效的降低供应链的“牛鞭效应”，以此来提升供应链竞争优势。

这种以市场需求来拉动上游生产的供应链系统，在供应链管理上被称为“拉式系统”。

在本文的第四章将进一步探讨拉式系统的供应链模型。

拉式系统能够提高生产预测的准确率，使企业资源得到有效的利用。

2.3.2专注自身核心业务，把非核心业务外包

单个企业资源有限，在各个环节都获取竞争优势十分困难，只有专注与自己的核心优势，不断进行研发创新扩大已有优势，使自己优势永远领先于竞争对手，具备差异化和无法替代性才能立于不败之地。

因此把给非核心业务外包，同供应链条上企业进行优势互补的组合，增强整体竞争力，是构建供应链竞争优势的要素之一。

Bain公司的研究发现，不少成功的企业都有一项最多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸收新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力（见表1）。

本文研究的格力电器，正是由于在销售渠道创新和产品高品质的优势，逐步占领市场，进而投入更大的资金，进行产品研发创新，获取多项技术专利保持行业领先，同时供应链中核心地位帮助格力公司能够更好的整合利用资源，大大提高企业盈利能力水平。

表1企业赢取市场和树立影响力的核心业务表

2.3.3强调供应链中企业的战略联盟，实现利益共享

在供应链协同中，成员企业间的战略协同和文化协同至关重要。

供应商、制造商和经销商之间在制定各自的发展战略之时，应考虑到整体供应链的整体利益。

具备相同文化理念的成员企业能够更加紧密的合作，发展成长期战略伙伴关系。

而某些患有“营销短视”的企业，则总是从自身利益出发，注重短期收益。

在制定经营战略或计划，试图利用自身在供应链中强势的地位，盘剥上下游利润，转嫁经营风险。

上下游企业为了保持利润份额，也会随之消减供货质量或者服务，最终影响到终端产品的质量，失去市场份额，造成供应链条的崩溃，反过来伤害的企业自身。

因此，供应链的成员企业特别是核心企业在考虑自身的经营战略之时，要以整条供应链竞争优势作为