企业存在的现象Microsoft Word 文档Word文件下载.docx

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他们感到他们不得不疲于奔命。

被无数的请示、报告、会议、接待、应酬等缠绕，被迫紧急地去解决一个又一个问题。

更糟糕的是，同样的问题反复出现，无论它们被解决了多少次他们对此一清二楚。

在经营管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。

因此他需要系统化地处理今天的工作。

★★做企业工作其实质是完成经济任务，而经济任务包含不同的方面：

（1）现在的业务必须产生很好的效果；

（2）它必须得到认同和理解；

（3）为了一个与众不同的末来，它必须与现在有所不同。

每一项任务提出不同的问题，每一项任务最后的结局都是不同的。

然而，这些方面是密不可分的。

所有这三个方面必须同时得到处理：

即今天。

处理这三个方面的必须是同一个组织，运用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营管理流程中。

创造未来的行为不会在明天发生；

这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。

相反，创造未来的行动直接影响到现在。

这些任务是交织在一起的。

它们要求一个统一的战略。

否则，我们实在无法完成这些任务。

没有调查研究，就没有发言权。

我们需要搞清企业（它是一个经济体系）的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可运用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作，更不用说同时应付所有这三项工作了。

否则，我们只能疲于奔命。

要搞清这些现实，我们永远不要指望天上捍馅饼；

每一个企业需要单独搞清这些现实。

然而，支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。

企业经营的任务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及经营管理能力如何，企业的现实是相同的。

★★★实践告诉我们：

在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：

一套涉及企业的成果和资源；

另一套与企业的付出的努力有关。

它们共同总结出许多企业经营管理工作的性质与方向有关的结论。

★第一套假设关于企业的成果和资源

★成果或资源不是来源于企业内部。

它们来源于企业的外部。

企业内部没有利润中心，只有投资（或成本）中心。

对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造、服务，还是会计，我们惟一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此需要投资（付出本钱或产生成本）。

这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。

★成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。

成果取决于企业外部的人---市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。

决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮子打水一场空的总是企业外部的人。

同样的道理适用于知识，即任何企业所拥有的一项和惟一截然不同的资源。

其他资源，如资金或有形设备，是没有任何差别的。

运用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和经营管理知识）和能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。

只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。

然而，知识不是经营资源。

它是普遍分布的社会资源。

在任何时间段内，它不会永久地成为秘密。

古时圣人曾经意味深长地说：

“一人所做之事，众人皆可效仿。

”因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。

★实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。

★成果的取得是靠挖掘机会，而不是需解决问题。

在解决问题的过程中，我们惟一有希望得到的是恢复正常秩序。

我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。

成果本身必须来源于对执会的挖掘。

★要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。

我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它必降低到最低限度，这是毋庸置疑的。

无数的经济学家都讨论企业利涧最大化；

也有的说企业是财富最大化，这些是说办企业的目的之一，那企业经营中要做什么呢？

机会的最大化是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。

它告诉我们企业需要的是有效能（即有效性和方向性），而不是效率。

如何把事情做好不是企业应该提出的问题，而是如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情。

★只有保持领先，企业才能创造出成果（经济成果和精神成果，即有形成果和无形成果。

）而仅有能力是不行的。

企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或者至少做出了截然不同的贡献，它获得的回报就是利润；

而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。

只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。

同时，价值总是意味着领先者出现分化。

我们经常听到一些企业讲要做大做强，实践告诉我们：

“大不等于强，更不等于领先。

”中国在世界中应该说大，但还不能说强，更不能说领先。

大企业的获利能力和产生的成果并不一定大，如果按人均利税贡献率那就更不领先了。

在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了。

而第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。

许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面鄀居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。

★但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。

企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上、在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本將概念转化为在市场上适销对路的产品。

除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。

企业可能似乎是领跑者，可能占据相当大的市场份额，可能具有十足的动力、历史和传统。

但是，利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。

它只是苟延残喘。

它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。

只要市场出现风吹萆动，它迟早会被挤出市场。

保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。

例如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手，而保持领先的要求使得这种做法变碍值得怀疑。

因此，企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。

保持领先的要求还使得“防御性研究”成为战不住脚的战略，而在防御性的研究中，企业运用有限和昂贵的知识资源延缓己经过时的产品的衰亡，这种行为通常是徒劳无益的。

★任何领先地位都是暂时的，而且很可能是昙花一现的。

永远稳坐领先宝座的企业是不存的。

市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。

领先地位只不过是暂时的优势。

在企业中，能量往往总是在扩散之势（物质系统也是如此）。

企业往往由领先变为平庸。

平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。

企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。

★那么，经营管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。

他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝的惰性。

（这是衡量和评价经营管理者能力和绩效的尺子）

★★★第二套假设关于企业内部付出的努力和和企业的投资（投入资本与成本）

★企业的现状是逐渐变老。

大多数经营管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法其实质是昨天的因“形成今天的”果“，是在解决昨天的”因“。

因此，经营管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。

★★实践告诉我们：

在很大程度上，这是不可避免的。

企业今天拥有的必然是昨天的“因而形成的“果”。

企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、服务、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。

企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。

他们的态度、希望和价值观早己经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。

实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向。

企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，当它们將来成为正常行为和企业的日常事务時，它们就会在突发事件面前发生动摇。

无论态度在形成时多么正确，当持有这些态度的人进入高级决策岗位时，有助于态度形成的世界却不再存在。

希望发生的事情没有发生；

未来总是不一样的。

将军们往往在为最后一战做准备，同样，企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。

因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。

任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。

★恢复正常状态始终是徒劳无益的；

“正常状态”只符合昨天的现实。

经营管理者的责任不是在己经发生变化的今天强行使用昨天的标准；

而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、服务、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。

企业的现状可能是资源的不合理配置。

商业企业不是自然现象，而是社会现象。

实践的现实告诉我们：

在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论，在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10％或最多20％），它们拥有90％的结果；

而绝大多数事件拥有的结果占10％左右。

市场也是如此：

在成千上万的顾客中，少数大顾客的订单占订单的绝大多数；

在成百上千件产品中，少数产品的销量占销售量的绝大多数；

依此类推，不一一列举。

销售活动也是如此；

在众多销售员中，少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。

这种种事例告诉我们的是2/8规律。

这个规律的含意是显而易见的。

第一个含意是，虽然80％的成果是由最初发生的20％的事件创造出来的，但剩下的80％的事件产生的成本即却占80％，而这些事件创造的成果仅是全部成果的20％，换句话说，成果和成本成反比例关系。

经济成果与收入大体上成直接的正比例关系，而成本与交易的数量成直接的正比例关系（从外部购入的、直接进入成本的物料和零部件是惟一的例外）。

第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给80％的事件，而这些事件实际上仅创造出20％的成果。

它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。

事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。

这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上（无论是否创造生产价值）的自尊心而变得雪上加霜。

企业的大量事实都证明这个观点是正确的。

第三个含意是，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。

大多数企业经营管理者凭空想像地认为，收入流会回流到成本流，然后，成本流反过来会回流到收入流，而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。

但是，这种循环不是一个闭合的回路。

收入显而易见地产生用于成本支出的资金。

但是，除非经营管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。

因此，在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。