中级经济师人力考点强化班修订版Word文档格式.docx
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4题5分
2015年
2题2分
7题12分
2016
28题28分
9题18分
15题30分
52题76分
年均（分）
3.5
2.25
3.75
9.5
【本章主要考点】
第一节需要、动机与激励
考点1：
动机三要素
包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。
考点2：
动机分类
对象
记忆关键词
1．内源性动机：
指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
行为本身
2．外源性动机：
指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
行为结果
3．区别：
（1）内源性动机：
员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；
（2）外源性动机：
员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
内源性：
看重工作本身
外源性：
看重报偿
第二节激励理论
马斯洛需要层次理论
1.需要层次内容：
五种类型：
认为人类需要的强度并不都是相等
①生理需要
②安全需要
③归属和爱的需要：
包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。
④尊重的需要：
内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）
⑤自我实现需要：
包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要
2.主要观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
④这五种需要可大致分为两大类：
前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。
赫茨伯格双因素理论
内容
具备
缺失
1.双因素
①激励因素：
指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
满意
没有
②保健因素：
指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
不满
2.实践应用
采用工作丰富化的管理措施
考点3：
奥尔德佛ERG理论
认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
独特之处
1．认为各种需要可以同时具有激励作用
2．提出了：
“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
考点4:
麦克里兰三重需要理论
三重需要
三重需要特点
成就需要
①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈
权力需要
①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.
②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
亲和需要
①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。
②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序
管理上应用
成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
考点5：
亚·
当斯公平理论
1．比较角度
员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。
①纵向比较：
适合薪资水准、教育水平比较低的员工。
②横向比较：
适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。
2.恢复公平的方法
①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。
。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。
3.在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的。
②应经常注意了解员工的公平感。
考点6：
弗罗姆期望理论
1.动机
动机=效价×
期望×
工具性
①效价：
指个体对所获报酬的偏好强度
②期望：
指员工对工作努力能够完成任务的信念强度
③工具性：
指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
2.管理上应用
产生最强动机的组合是：
高的正效价、高期望和高工具性。
考点7：
强化理论
它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。
第三节激励理论在实践中的应用
目标管理
基本核心
强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
四要素
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
实施
自上而下设定目标，也包括自下而上过程。
参与管理
1.理由
①工作十分复杂
②工作任务相互依赖程度高
③有认同感、利于决策执行
④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。
2.模式
质量监督小组：
常见的参与管理模式
3.参与管理的具体应用
①它符合双因素理论的主张：
即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。
②从ERG理论看：
参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
考点3:
绩效薪金制
1．定义
指将绩效与报酬相结合的激励措施
2．方式
计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
其中：
按利分红在西方主要针对各级主管
3．种类
个人绩效、部门绩效和组织绩效
4．实施基础
公平、量化的绩效评估体系
5．主要优点
减少管理者的工作量
6．关系
绩效薪金制同期望理论的关系:
比较密切
第二章领导行为
【本章教材结构】
1题1分
——
2题3分
5题5分
8题11分
---
7题9分
11题17分
2016年
30题30分
10题20分
50题70分
2.5
8.75
第一节领导理论
交易型和变革型领导理论（伯恩斯）
类别
观点
交易型领导理论
1.奖励
2.差错管理（积极型）
3.差错管理（消极型）
4.放任
变革型领导理论
1.魅力
2.激励
3.智慧型刺激
4.个性化关怀
魅力型领导理论（罗伯特·
豪斯）
非道德特征
（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出
对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，
并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感
（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理
时，魅力型领导者的效果会得到强化。
（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。
能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。
（1）为个人利益使用权力
（2）提升自己的个人愿景
（3）指责或批评相反的观点
（4）要求自己的决定被无条件接受
（5）单向沟通
（6）对追随者的需要感觉迟钝
（7）用外部道德标准满足自我兴趣
路径—目标理论（罗伯特·
1.领导行为（4种）
指导式
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
支持型
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
参与式
主动征求并采纳下属的意见
成就取向式
设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平
2.权变因素及结论
权变因素
（1）下属控制之外的环境因素：
工作结构、正式的权力系统、工作团队
（2）下属的个人特征：
经验、能力、内外控
结论
（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度
（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的
（3）内控型下属对参与型领导更为满意，
（4）外控型下属对指导式领导更为满意
考点4：
权变理论（费德勒）
不同领导风格在不同情景下的效能
情景类型
一
二
三
四
五
情景维度
上下级关系
好
坏
工作结构
高
低
职权
大
小
领导效能
关系取向
工作取向
考点5:
领导—成员交换理论（LMX理论）（乔治·
格雷恩）
（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。
（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。
（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。
（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。
（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。
（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
第二节领导风格与技能
考点1:
领导风格
1.密西根模式
密西根模式
（1）领导行为的两个维度：
员工取向+生产取向
（2）结论：
该模式支持员工取向领导作风
2.管理方格图（布莱克和默顿）
坐标
组合5种基本风格
横坐标:
关心任务
纵坐标:
关心人
（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”
（5.5）“中庸式”
（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”
3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）
1.影响领导风格重要因素
下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度
（1）工作成熟度：
指一个人的知识和技能水平
（2）心理成熟度：
是指从事工作的意愿或动机。
2.领导风格（4种）
（1）指导式：
高工作---低关系
（2）推销式：
双高
（3）参与式：
低工作---高关系
（4）授权：
双低
考点2:
领导者的技能
三种技能
侧重点
（1）技术技能
涉及的是事
（2）人际技能
关心的是人
（3）概念技能
处理的是观点、思想
第三节领导决策
决策过程
西蒙
（1）智力活动
（2）设计活动（3）选择阶段
明茨伯格
（1）确认阶段
（2）发展阶段（3）选择阶段
决策模型
1.经济理性模型（完全理性化或理想化）特征
①从途径—目标意义上分析，决策完全理性；
②存
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