正确的搬运姿势.docx
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正确的搬运姿势
正确的搬运姿势
第一、要保证要的挺直，屈膝，由腿部发力站起，这样力的作用基本在身体纵轴，人的臀部和腿有全身最发达的肌肉，可以完成动作而不受伤。
人的脊柱很重要也很脆弱，一般人的腰部力量也很弱，弯下腰负重时，腰椎成为杠杆的支点，承受最大负荷，腰背部肌肉处于费力杠杆位置，极易造成脊柱或腰背肌拉伤。
第二、重物的拿持。
这时以肘关节为支点，上臂肱二头肌为主肌群处在费力杠杆位置，重物中心距离肘关节越近，产生的力矩越小，就越省力。
通过对腰椎间盘测压发现，站立位脊柱负荷如果以100％计算，在坐位时脊柱负荷增加到150％，而站立前屈位为210％，坐位前屈达270％。
当站立持重20公斤时，腰椎负荷为210公斤，弯腰持同一重量，腰段脊柱负荷增在取重物时，不少人都采用图2中的弯腰姿势。
根据研究，此时腰段脊柱的负荷大大高于站加到340公斤。
由此可见，前屈位活动或负重是导致腰段脊柱退变或损伤的不良姿势。
立时持重，如果使用腰围负荷可以减少30％，但是长期使用腰围，反而会因废用性萎缩带来不良后果。
如果需要弯腰取物，最好采用屈髋、屈膝下蹲的方法，如图1所示，以减少对椎间盘后方的压力。
在搬运重物时，正确的方式是图3或图5中的方法。
图中的搬运或背运的方法都可以有效的减少腰椎间盘的受力。
而图4和图6中前屈或后仰的姿势，在搬运重物时腰段脊柱都是全身受力最大的部分。
搬运装卸为物流7大系统之一
1、各车间、部门应根据工人的技术、经验、体力及其特殊生理情况，调配工人与分配其工作。
2、在进行大型物件或较危险的迁移、装卸工作时，应指派有经验的人员在现场负责指导装卸、搬动工作的进行。
3、女工其单人的负重量一般的不得超过10公斤；男工单人的负重量，最高不得超过15公斤；
4、过重物体应请求上级或同事协助，两人抬运的总重量不得超过30公斤，移动距离不得超过30M。
5、两人搬抬30公斤以上单件物体时，移动距离不得超过1M。
6、50公斤以上至150公斤以下的单件货物，应使用手推车、滑板等搬运工具进行搬动。
7、150公斤以上的单件货物，应使用绞车、滑车、起重机等机械设备进行搬运。
8、两人抬运时，每人的平均负重量不得超过25公斤；多人抬运时应在搬运工人中指定专人统一指挥。
9、体力搬运重量限值按《体力搬运重量限值GB12330-90》规定执行。
体力搬运重量限值GB12330-90
【发布单位】国家技术监督局
【标准号】GB12330-90
【发布日期】1990-04-23
【实施日期】1991-01-01
【标 题】体力搬运重量限值
1主题内容及适用范围
本标准规定了个体从事体力搬运的负重量。
本标准适用于成年人体力搬、扛、推或拉方式的劳动。
本标准不适用于高原地区、山区、泥泞路面及坡度大于10度的道路。
2术语
2.1体力搬动重量
人体搬动物体的重量，包括单次搬运重量与全日搬运重量。
2.2单次搬运重量
人体每一次搬动的重量。
2.3全日搬运重量
人体工作日单次搬动重量的总和。
3体力搬运重量限值
人体搬运重量最大限值应符合表中规定
性别
搬运类别
单位
搬运方式
搬
扛
推或拉
男
单次重量
kg
15
50
300
全日重量
t
18
20
30
全日搬运重量和相应步行距离乘积
tm
90
300
3000
女
单次重量
Kg
10
20
20
全日重量
t
8
10
16
全日搬运重量和相应步行距离乘积
tm
40
150
1600
搬运装卸合理化相关建议
相关资料说明，
相关信息分析，
相关档案存档
参见更多详细内容
人员管理
人员管理-管理导论
人员管理分为9个单元，22个模块，102个知识要点
单元1、管理引论---从影响力、工作要素、责权、三环法详细说明究竟什么是管理，接下来要深入学习管理风格和结构，最后来探讨管理究竟是艺术还是科学。
模块1：
管理者方法
模块2：
管理风格和组织结构
目标1、管理工作的四大要素
答：
管理就是通过别人来把事情做好，其要主要进行以下四项活动：
计划：
计划意味着研究未来的趋势，预测需求，思考要做些什么、如何做、何时做，在何处做，以由及由谁来做，然后就要制定一套流程和行动计划，将其付诸实施
（包括预测、设定目标、确立项目、确定流程、制定行动计划）
首先要有一个清晰的目标
作为管理者，你的主要职责就是确保你的团队够完成其职责。
组织：
它意味着分配资源（如人力、机械、资金），将计划付诸实施，这一要素涉及到授权（Delegating）以及工作与职务的分配问题。
（主要包括确定结构、采购资源、工作设计与分配、实施计划）
作为一名管理者，你的职责要求你确保每个人都理解并接受其角色和责任，其中的诀窍就在于有效、及时且目的明确的沟通。
指导：
意味着保持人们的工作水平不下降，争取大家全力投入，激励，培训，让大家团结一心，把所有的工作结合起来，协调起来，
管理者的角色就在于通报消息，提供支持，进行协调
（包括培训和发展、激励、沟通、协调）
组织达成目标的唯一方法就是让各个单位都能够高效地动作。
控制：
意味着确保每件事都没有出差错，以及在必要的时候采取改正措施，重点是测量、监督、和评估。
（评估、采取改正措施、报告成果、持续监督）
控制流程分为四步：
设定绩效标准（无法衡量就无法管理）
搜集数据以进行绩效衡量
对照标准衡量工作成果，看看有什么地方与标准不符，是否说明什么地方出了问题
采取改正措施
目标2、责任、职责和权力的概念
答：
责任就是职责的终极，是无法分给别人的。
管理者的责任就是通过别人把事情做好。
权力来源于正式的授权、以知识（经验、培训、信息）为基础的权力、个人权力、培植你的权力。
职责就是从事职业应该负担起的责任。
目标3、职能领导模型
答：
成功的团队必有卓越的领导，高效的组织是由通力合作的团队所组成的，领导者的角色对于团队的成功来说是极为重要，根据领导的职能方法的概念，领导必须进行三方面的工作：
完成任务---组织之所以要组建团队，就是为了完成单个人所无法承担的任务，领导者的主要职责就是完成任务
确定任务和所受到的限制
搜集信息
决策
将决策告知大家
制定和维护标准
度量进展情况
对照目标来评估成果
回顾和规划，以求改进
组建和维护团队---高效的团队是有性恪的，这就是他们与乌合之众的区别，团队领导可以通过大家参与、寻求意见、相互协调的方法来产生一种“团队精神”，在高效的团队中工作是很能够激励人、给人以成就感的，这最终体现为高质量的工作成果。
组建和维护高效团队的方法为：
召开会议，争取大家对目标的全力投入
就任务计划征求团队成员的意见
鼓励大家提出想法和建议
组织好团队内部的成员，形成良好的结构
对决策做出解释，听取并回答问题
进行协调
调和争端
认可团队成员取得成就和辛勤劳动
不断培养团队的技能和专业能力
人员培养和管理---领导者可以通过以下方法发展团队中的个人
向每一个人澄清目标
让大家积极参与,充分发挥自己的才智
挑选最合适的人来承担任务
为个人设定目标
揭示、倾听和鼓励
为需要帮助的人提供建议和帮助
帮助别人度过个人难关
维护纪律标准
经常提供反馈，进行绩效评估
人员培训和发展
任务、团队和个人领导工作可以总结成一个框架，标明在执行任务的时候，领导者在哪些时候可以采取一些适当的行动，说到任务，就免不了规划、组织、指导和流程，这当中每个阶段都有采取措施完成任务、培养团队、提高个人的机会。
目标4、影响管理行为的因素
答：
在管理者所面对的任何一个环境下，都有四大类型因素必须加以考虑：
第一、 人。
每个人都有一种不同的形式风格，都有自己的性格。
第二、 团队。
要考虑到团队所最适合的领导风格和人员构成。
第三、 任务。
也就是要完成工作。
这就涉及到不同目标，需要使用多种资源。
第四、 环境。
上述的三个因素都要依赖于他。
以上这些因素的综合，就会产生特定的形势和问题，而这些都会随着时间而不断变化。
行为影响因素：
分为四层
在基本层，人是有一些需求要满足的。
在任务层，人有不同的确与任务相关的知识、技能、处世态度、体能和脑力。
在集体的水平，个人行为得到其所属或与之有联系的集体的修正。
在组织层面，目标、价值观组织风格和结构都能塑造一个人的行为对组织结构和发展的研究可以帮助管理者理解这些影响因素，并利用这些因素提高团队成员的工作效能。
组织的影响因素：
组织也有一个生命循环周期，开始----成长----成熟----衰退----转向
目标5、组织设计的原则和常见问题
答:
所谓的组织结构就是：
对组织的设计，说明了让组织有效地达到其目标，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行；
常见的问题有：
组织的管理层级太多，沟通的效率就会下降；
组织中的团队规模应根据任务性质、活动的多样性程度以及任务的复杂性情况进行有差异化设计；
团队必须有共同的目标，但是这并不意味着团队中所有的成员都要履行相同的职能，高效团队的成员应该具有多种专业知识和能力，这样才能取长补短，共同完成任务；
责任不明；
目标6、不同环境下不同管理风格的运用
答：
在组织建立开始环境中管理风格为创新；
在组织成长时期的管理风格为指导；
在组织成熟时期的管理风格为分权和协调；
在组织衰退时期管理风格为不确定；
在组织转向时期的管理风格为反思和创新；
人员管理-招聘管理和人员选择
单元2、招聘管理和人员选择（人员管理导言）---可以说管理就是让别人把事情做好，所以管理者就要招聘和选择合适的人。
本单元将带领你走完从工作评估到面试的整个过程。
模块3：
人力规划、职位评估和政策
模块4：
职位描述和招聘面试
模块5：
入职引导
另加补充资料
目标7、职位评估在职位定义中的作用
答：
职位评估是一套专门用于帮助组织建立工资和薪金构成的方法，它通过系统地衡量职位的相对价值和评估工作的实际内容来实现。
其方案设计的原则为：
方案设计必须符合使用方案的组织的实际情况；方案应设定职位门槛；方案不应该牵涉个人感情；评估方案应该由相关范围有经验的评估者执行；任何评价方案都应该能向所有有关各方公布；方案必须简单；方案应该虑及所有评估人员意见平衡；在进行评估之前，全部评估人员都应该同进实地考察要评估的职位。
职位评估的作用：
能使混乱变得有序；
在解决工资等级方面提供了系统和可靠的数据帮助；
建立工作等级顺序关系；
减少人员流动；
增加产量；
提高士气；
减少由于工资纠纷而损失时间；
减少关于工资问题的抱怨；
减少薪金异常；
能够得出非常有用的职位状况；
有助于挑选员工；
提供晋升的阶梯；
为培训和组织提供有用的信息；
帮助管理部门进行某种程度的成本控制；
对义务和职责进行分类，以消除重叠和重复；
为薪金管理和审查提供框架；
目标8、在招聘和职员筛选中的好做法
答：
界定空缺
描述职位
制定人员规格
发布内聘或外聘，或内、外聘广告
制定完成的申请表
开展选拨面试
适当时进行测试
做出选择
记录参考
目标9、入职导引目的和好处
答：
入职引导是使新雇员融合到组织中，并使其而尽快成长为高效、多产员工的过程。
目的：
用一系列计划阶段来获得工作上的成功；
为雇员提供他们所需要的信息
为新雇员提供他们在新工作的前几个星期内所需要的支持
鼓励新雇员从经验中学习
好处：
减轻融入一个新组织的早期阶段的困难
建立起面向组织的积极态度
帮助新雇员做
升级会员 