猎头公司绩效考核制度 (共篇).docx

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猎头公司绩效考核制度 （共2篇）

猎头公司绩效考核制度某猎头公司的绩效考核方案

1、薪酬制度：

员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工

的自身情况和绩效表现等因素为依据。

员工薪酬包括：

绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保（五险）、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。

2、工资发放：

工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。

若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。

若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。

3、绩效工资及岗位工资：

公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。

员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。

4、岗位工资：

猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，

猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元（分公司视地域情况可相应浮动）。

5、绩效工资：

猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。

6、佣金：

作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特

定岗位的员工设有佣金奖励计划。

公司将根据业务需要作相应的

设立和调整。

具体细则见职位对应的佣金方案。

7、佣金有效条件：

佣金只对在职员工生效。

员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。

员工在职期间成单（包括：

客户

OFFER候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项）但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。

即员工离职后不享有佣金发放。

第二章绩效考核方案

1、岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达

140分。

2、月底由顾问填写“Excel绩效考核表”后提交至人力资源部以及总经办，由人人力资源部修改审核、总经办确认后交人人力资源部按此计算发放。

完成指标25%（含25%）以下无提成发放，第二年度岗位工资下降20%。

完成指标25%-50%（含50%）之间的部分按照税后佣金7%发放。

完成指标50%-75%（含75%）之间的部分按照税后佣金9%发放。

完成指标75%-100%（含100%）之间的部分按照税后佣金13%

发放。

完成指标100%-150%（含150%）之间的部分按照税后佣金18%发

放。

完成指标150%-200%（含200%）之间部分按照税后佣金23%

发放。

完成指标200%-300%（含300%）按照税后佣金33%发放。

完成指标300%以上按照税后佣金43%发放。

3、BD佣金方案，凡猎头顾问签约企业操作成功的岗位并且是完全通过试用期公司都会有总费用的2%提成标准。

在职员工签所签业务公司给予终身制，前提是此员工必须是我公司的正式员工在此期间每成功一笔单不论谁操作成功的都会按照标准提成。

员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

4、List/CV方案：

已系统录入时间为准，第一位录入系统

LIST&CV为佣金发放对象。

鼓励新老同事大量录入简历，维护老员工利益。

员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

第四章生生不息奖励

1、成功推荐一位猎头顾问助理/猎头助理顾问并通过试用期，实时奖励200元。

2、成功推荐一位合格猎头顾问到本公司并且通过试用期，实时奖励300元。

3、成功推荐一位分公司总经理/项目经理到本公司并通过使用期，实时奖励1000元。

4、被推荐员工入职（签订劳动合同）两年内回款到公司账户，

推荐者获得被推荐员工第一单佣金税后2%的奖励，非第一单佣

金税后1%的奖励。

奖励年底时间统一发放。

推荐者离职后不享有此奖励。

被推荐员工离职后回款，推荐者不享有此奖励。

5、每带一名顾问助理，猎头顾问每个月享有100元奖励。

第五章天道酬勤奖励

1、成功候选人简历或者LIST来自系统中，并且候选已经通过试用期，并回款。

奖励录入简历或LIST者税后回款的1%。

2、工作日志每写满100篇，以及周报写满20篇，给予100元现金奖励，候补不算。

第六章普天同庆奖励

1、工作满一年者，经各人申请，股东大会一致通过。

授予

“公司合伙人”，享有0.001%至1%干股。

2、工作满二年者，经各人申请，股东大会一致通过。

授予

“公司合伙人”，享有0.001%至2%干股。

3、工作满三年者，经各人申请，股东大会一致通过。

授予

“公司合伙人”，享有0.001%至3%干股。

4、工作满四年者，经各人申请，股东大会一致通过。

授予

“公司合伙人”，享有0.001%至5%干股。

5、员工持股满一年之后，按照公司实时股价可内部流通。

如员工离职，公司有优先赎回权限。

#2楼回目录猎头公司如何推行绩效考核猎头公司绩效考核制度

|2015-07-3013:

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1个关键：

企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。

所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！

拖字诀的重要：

熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！

越急死的越快！

绩效工作中各项工作开展的时间安排；

1.建立培训体系：

3-6个月（初步建立绩效培训课程）

2.建立内部沟通渠道和沟通体系；6-12个月；（初步建立绩效沟通体系）

3.工作流程梳理与岗位梳理；6-12个月；（初步建立绩效考核实施流程）

4.建立良好的企业公平文化；12-36个月；（初步建立绩效指标与结果沟通管理）

5.达成业绩目标与改善管理问题；6-24个月（初步建立以业绩为核心的工作重心）

6.公司员工奖惩的依据；6-12个月（初步建立奖惩依据）

7.公司薪酬体系调整；6-36个月（初步建立绩效工资标准）总结：

建议经过6个月的准备期，才开始正式推行实施。

2个定位

（一）绩效经理的在公司的个人定位：

岗位管理权限与实际工作权限的不符！

企业中只有2类人：

老板和打工仔！

授予管理权限的打工仔就

是管理人员，可其本质还是打工的。

在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！

拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！

在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！

企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！

而作为HR，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！

总结：

绩效管理者不能太清高，不能官本位！

（二）绩效负责人在绩效工作中的定位：

我们不是全能工！

我们不是炮灰！

人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的HR从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。

人力资源在绩效考核中的作用：

咨询、指导、组织、执行；而不是全套工作的操作者！

老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，HR追踪违规者！

HR负责协助开展工作！

咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！

避免做炮灰！

我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善

流程，规范管理人员的关键工作职责和流程！

强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！

让部门让员工无法找理由，无法找借口！

总结：

绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！

三个支持：

三个不支持老板不支持（表面上的支持，急功近利思路）管理层不支持（影响自己的权限，我的部门我做主思路）

员工不支持（影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识）

从企业分析入手！

在推行绩效管理时，我们首先要进行企业现状分析，一个是分析现有的管理问题，二是要分析在推行绩效管理过程中，会导致问题出现的相关因素。

这就是我们所说的预见性！

企业现状分析！

企业文化？

老板文化？

组织意识？

老板需要什么？

管理人员需要什么？

员工需要什么？

管理问题在哪里？

突出矛盾在哪里？

取得3个支持：

1.老板支持/高层支持

2.管理人员支持

3.员工支持四项避免避免绩效流于形式，就要分析公司绩效推行的漏洞！

一般的问题主要集中在一下几个方面：

（1）绩效工资设定问题；绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系！

（2）没监督没管理没分析；绩效管理工作遵循的是PDCA方式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等！

绩效会议按期举行！

（3）不重视员工参与；绩效管理和考核只是HR部门和管理人员的工作，员工只是被动接受，也容易造成绩效流于形式；

（4）不重视绩效申诉系统；什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分！

绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了！

9项准备（从低到高）

1.人员准备：

绩效团队建立，部门下属人员配合！

2.工作流程准备：

绩效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程；

3.工作数据准备：

绩效考核相关数据的来源部门，提供人，确认人（数据审核人），使用人-（打分人员）！

4.工作资料准备：

组织架构图，岗位配置图，部门说明书，岗位说明书，部门KPI指标表，岗位KPI指标表，企业年度战略指标；

5.制度准备薪酬管理制度（绩效工资，薪酬结构），绩效管理制

度（奖金管理，奖惩管理）

6.表格准备各部门各岗位数据提报表（防止个性），各部门各岗位绩效考核表，

7.工资准备/资金准备工资结构调整，绩效工资发放的新增成本支出；

8.组织准备：

岗位职责调整，组织人员变动，组织架构变动，老员工是否是包袱，不支持不配合不进步的人员处理准备；

9.思想准备：

激励性管理还是处罚性管理！

企业文化新导向，工作重心，工作流程，工作标准新规定；

站内搜索：

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