企业人力资源管理师一级第三版教材复习重点重点标注可直接打印第四章Word格式.docx
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2.绩效指标；
3.考评程序与方法；
4.考评结果。
4、绩效管理系统的运行方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
1.横向分工，是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。
2.纵向分解，是指层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
5、战略性绩效管理的内涵
传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。
不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，无法评价企业未来发展潜力，
不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，
无法在企业经营整体上实现战略性改进。
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
战略绩效管理的活动内容主要包括两个方面：
一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。
6、战略性绩效管理的特点
1.体现组织的战略性；
2.战略管理与绩效考核的协同性；
3.组织内绩效目标的一致性；
4.完整的绩效管理过程。
7、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，
即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
8、绩效管理系统设计的具体步骤
1.前期准备工作；
2.指标体系设计；
3.绩效管理运作体系设计；
4.绩效考评结果反馈体系；
5.制定绩效管理制度。
9、绩效指标体系的类别
按照重要性的大小，分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI；
按照企业层次的分类，分为企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。
10、绩效考评指标体系设计环节
首先，要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标；
然后，运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；
最后，还需要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面。
11、战略性绩效管理系统模型的构建
战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，
以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应，由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，通过战略性绩效管理工具被有效地联结在一起，受到企业组织文化和管理基础等方面的影响。
1.组织结构；
2.组织文化；
3.战略目标子系统；
4.绩效管理子系统；
5.战略性绩效管理工具。
12、战略性绩效管理工具
所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。
从目前来看，应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。
13、目标管理
1.目标管理的基本思想：
①以目标为中心；
②强调系统管理；
③重视人的因素。
2.目标管理的过程：
①建立目标体系；
②组织实施
③考评结果；
④新的循环。
14、关键绩效指标
14、关键绩效指标
关键绩效指标的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。
应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。
KPI
定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
1.愿景或使命，是表达企业成立以及存在的最本原因。
2.战略目标，是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点。
3.战术目标，是战略目标更具体化的表述。
战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法等。
所以，对设定这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的关键成功因子（CSF），而KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到关键成功因子（CSF）的要求。
每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。
因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，
其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，
其弱点主要是：
其一，虽然它正确地强调了战略的指标的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；
其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
第二单元绩效考评指标体系设计
15、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
经济增加值（EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，
如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，
即考评指标（Measurement）、
管理体系（Management）、
激励制度（Motivation）
理念体系（Mindset）。
16、经济增加值（EVA）的基本计算公式
EVA＝税后营业净利润－资本总成本
＝税后营业净利润－资本×
资本成本率
17、经济增加值（EVA）的优势
1.EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润（会计利润）；
2.EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为他们共同的目标；
3.EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。
18、经济增加值（EVA）的不足
1.EVA的概念、计算公式等尚未统一；
2.EVA的调整比较复杂，难度较大；
3.EVA指标本身的局限性。
19、绩效棱镜的含义
绩效棱镜是由英国Cranfield（克兰菲尔德）大学提出的绩效管理框架，描述了绩效棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
其优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，
原因是：
首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，
然后从企业的角度来考虑企业想要的是什么，并能从利益相关者身上得到什么。
绩效棱镜包含5个相互关联的部分
1.利益相关者满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。
2.利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求。
3.战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
4.流程——能够执行组织战略的流程。
5.能力——能够运作组织流程的能力。
20、战略地图的作用
战略地图用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
1.通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
2.提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。
21、任务分工矩阵
任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具，根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成。
22、目标分解鱼骨图
鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。
在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、环境（Environment）六个方面（被称为5M1E）查找原因。
在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI。
同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。
运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；
2.确定业务标准；
3.确定关键业绩指标。
23、关键绩效指标的内容
完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
24、确定关键绩效指标体系的原则
1.明确性原则（Specific）；
2.可测性原则（Measurable）；
3.可达成原则（Attainable）；
4.相关性（Relevant）；
5.时限性原则（Time-based）。
25、岗位职责指标与工作说明书
岗位职责指标，主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
工作说明书，是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。
26、工作态度指标的设计
对员工的工作态度进行考评，即为工作态度指标
态度考评与其他考评项目的区别是：
不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
27、工作态度考评的项目和重点
1.积极性：
是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法；
2.工作热忱：
是否在执行业务时，以高度的热忱励面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度；
3.责任感：
是否能自觉地尽
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