浅谈加强企业成本控制的方法与途径制造型企业案例分析Word格式文档下载.docx

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本次以一个产销一体化的制造型企业为例，对于企业成本控制

只有合格的生产设备，才能保证产品的质量，可以大大节约时间

做一个简单的分析。

降低成本，创造出高效率。

该企业的工艺流程具有较大的可控性，其简单的流程大致如下：

2.1.2车间生产线圈的最后一道手续是浸漆。

自动沉浸机增加

①企业通过原材料的购进。

②到生产车间加工，通过车间安装成成

了浸漆效率，同样也造成了因滴漆时间不足而产生的浪费绝缘漆等

以及其售后服务。

品。

③直接销售，

的弊端；

浸漆工实行计时工资，按每天上班8.5小时计算，机器预热

1采购成本环节

（120度以上）需0.5小时，线圈全部上架两个需2小时，下午也需提

从世界范围来说，一般采购成本要占60%，而我国的企业，采

以便能赶在五点下班，一天内机器保证全效率前2小时停止上架，

从这两个比例数字可以清楚地看出购成本要占企业总成本的70%。

运作的时间只有4小时，还不计浸漆工午间休息的0.5小时，这样无

采购成本是企业总成本的主体。

因此采购成本是降低企业总成本的

形中浪费了很多能源，也降低了机器效率。

改善方式如下：

①从生产

关键。

工艺上改进，通过减少生产损耗，达到降低成本的效果。

将浸漆环节

该企业的采购原材料主要是铜线，只要能够使铜线能以低价高

剥离，套用老办法，用人工沉浸，自动沉浸机仅作烘干之用，既不失效

质买进，就能降低采购成本，这就能直接影响企业所生产出来产品成

②改变工资计提办法，提高人工效率。

目前车间使率又节省了原料。

本的高低。

倘若铜的价格是70元/公斤，当你估计预测行情能以最

用的计时工资实际生产时间只有4个小时，只有50%的生产效率；

这样一公斤就少10元，低价购进大批量，比如你用60元就能买进，

将计时工资改为计件工资，既可以增加工作积极性，也可以提高机器

1000公斤就少了10000元。

无疑是给企业降低了原材料的成本。

若

效率。

大大降低了人工成本，提高了人事效率。

企业每年需要铜产量1200公斤，单价60元，每次的订货费用是

2.2安装车间对于安装车间存在以下问题：

①原材料的进库都

400元，单位存货的年储存成本为6元/公斤。

通过计算可得：

最佳

没经过检验员的检验就直接入库用于安装生产。

在生产中会发现零

=经济批量=

部件不对称，尺寸型号不对等情况，导致无法完成安装或者安装出不=400（公斤）。

由此结果可得，每年的订货次数应该为三次。

在基本经济批量分合格半产品。

②车间安装，企业没有建立相关的质量检测标准和制

全凭安装工人的经验值来估算。

导致在后续环节出现很多次成品析中，是以假定不存在价格折扣为前提，而现实中，许多企业为扩大度，

销售，对大批量采购在价格上都会给予一定的优惠，在这种情况下，和不合格成品。

以上这些情况，大大增加了产品的生产性损耗，导致生产成本的采购成本也成为决策的相关成本，即：

总成本=储存成本+订货成

增加。

这里反映出一个质检环节的缺失所带来的成本流失问题；

因此本+采购成本。

（部门），实行质检主管负责制和质检主承前例，若每次订货超过600公斤，可给予3%的价格折扣，应企业要设立专门的质检人员

管对质检员的垂直管理体制，颁布质检部门的业绩考核标准；

并贯穿以多大批量订货。

从原料、零部件、半成品到成品的全部过程。

①按经济批量采购，不享受价格折扣，则：

通过生产工艺调整、完善生产管理流程和岗位设置等一些内控总成本=400/2*6+1200/400*400+1200*60=74400（元）

手段，来减少生产损耗，降低生产消耗成本和人工费用，是生产环节②不按经济批量采购，享受价格折扣，则：

总成本=600/2*6+1200/600*400+1200*60*（1-3%）=72440降低成本比较有效的措施。

3销售环节（元）

销售环节是企业的最终环节。

其降低成本有两个要点：

一个是存总成本最低，所以，通过以上比较可知，订货量为600公斤时，

保证存货周转周期的降低，能够减少存货的管有数量折扣的经济批量为600公斤。

通过科学的测算来设定一个合货到销售的有效转化，

理和存储成本；

另一个环节就是应收账款的变现能力。

减少这两个方理的批量采购量，是降低采购成本的重中之重。

面对资金的占用，能够有效提高资金的使用效率，降低资金机会成2生产环节

本。

该企业有两个生产型成本中心，分别是嵌线车间和安装车间；

针对销售环节可以采用一定的销售商业折扣、信用条件、收款2.1嵌线车间

应采用较为优惠的商2.1.1嵌线车间是该企业生产电机线圈的主要生产车间。

该车政策等等措施。

当企业的存货积压比较多时，

如：

“数量与折扣相结合”的捆绑条件，购货期间从业折扣或者信用条件，间有一台高压测试仪，此设备从去年12月坏掉后未曾修理，

该检验员手中流入下道工序的线圈都没有经过高压检测，如果在经方为了拿到这个折扣而多买货，尽快地实现存货向销售收入的转过浸漆、安装后再发现高压通不过，不仅增加产品损耗，而且还浪费化，变持有存货为持有现金或应收账款，以节约各项存货管理支

出，这样会使企业的管理成本及机会成本减少，最终会降低企业的大量的人工和维修物料。

生产设备是生产车间的重要部件，破损的生产设备是不可能生成本。

同时要加强对应收账款的催收，企业可以采用积极的收款政策，产出合格的产品，这是一种非常大的浪费。

因此对于这种现象，要求

但是收账成本增加。

一般而言，收企业建立机器设备维修流程，加强设备资产的日常管理和检修。

建议这可能会使企业的坏账损失减少，

账费用支出越多，坏账损失越少，但两者并不一定存在线性关系。

收流程如下：

①制定设备维修流程，最低范围内减少非正常生产的损耗；

建议账费用达到某一限度以后，应收账款和坏账损失的减少就不再明显

这一限度就成为饱和点。

如何正确评估这两者的最佳结合点，是流程如下：

首先，由该设备使用人开具维修单，说明故障原因；

然后交了，

给车间主任，经车间主任确认、签字后送交设备部维修人员；

维修人非常重要的。

以下是该企业现在收账政策和建议收账政策的资料对员在接单后应优先前去查明原因，排除故障，如果暂时不能排除故比分析表：

摘要：

当前对于制造业而言，原材料由于资源优势，而日趋上涨，销售价

204

浅谈企业财务管理存在的问题与对策

张欣

（河北省邢台水业集团金泉供水有限公司）

企业集团财务管理存在的主要问题有财务管理缺乏一体性、动态

性，财务监管缺乏力度等。

企业应根据自身发展的特点建立完善的企业集团

财务管理制度，加强对财务管理的监控力度，建立动态的财务管理体系，使企业集团财务管理步入良性循环。

企业财务管理问题对策

企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品和技术等作为联结纽带，由具有法人地位并在某种程度上受其核心企业影响的多个企业联合组成的

努力降低企业成本，多层次经济组织。

如何加强企业集团财务管理，

为企业经营决策提供快速、准确的服务，提高企业经济效益，是企业集团财务管理人员亟待解决的问题。

1企业财务管理存在的问题

1.1集团公司财务管理缺乏一体性企业集团在经营业务上有着多元化的特点，与此同时其财务主体多元化，使得财务核算相对比较复杂，往往存在集团下属各会计单位会计准则选择不一致，财务基础数据也不是十分统一，会造成集团内个体企业财务管理的和整个

另集团财务管理的不一致，给整个企业集团财务管理带来很大困难。

外，有些集团公司在财务管理上过度分权，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”损害了集团的整体利益。

这体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大。

这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

1.2企业集团财务管理缺乏有效的监控企业集团下放一定的财务权力是必要的，这是调动企业各个部门及其经营者积极性的最基本的因素。

但下放的财务权力应该受到监控，因为权力一旦失去制约，必将导致行为失控。

目前我国国有企业的财务监控有三个方面：

国资部门、财税和审计部门的监一是政府监控，包括政府主管部门、

控；

二是社会监控，包括社会中介机构和会计师事务所、审计师事务所的监控；

三是企业自我监控，包括企业内部财务部门和审计部门对企业的监控。

在三方面的监控中，政府监控和社会监控属外部监控，在很大程度上具有强制性的特点。

我国企业内部监控普遍处于较薄弱的状态，主要表现在：

一是企业领导对财务监控重视不够，监控部门的权威性差；

二是财务监控制度不完善、不系统；

三是财务监控机构不健全，监控人员思想素质和业务素质不高；

四是监控方法和手段落后，监控效率和效力低。

1.3集团公司财务管理缺乏动态科学的财务管理是动态的管理，即财务管理活动渗透于生产经营活动的全过程，而不只是局限于某一时点的管理，即静态性管理。

部分企业集团的财务管理缺乏至关

（上接第204页）

不同收账政策下收账资料表：

企业集团在制定一年财务目标的时候，重要的事前预算和事中控制。

在具体落实一项财务计划之前，事前预算是一项很有必要的步骤。

因为只有通过预算才能使企业知道这项计划工作大致所需多少人力、物力、财力，有助于计划的具体实施，同时为事中的控制提供了控制

由于企业缺乏事前预算，其中的经营业绩计算所必需的目标和标准。

虽然基于年终考也就难以进行，事中控制流于空谈。

至于事后控制，

核之需而能得到一定的重视，尚可在年度利润规划的基础上辅之相关会计资料而勉强为之，但其有效性亦颇受影响。

事前预算无从谈起，事中控制十分薄弱，事后控制未必有效，这就是目前许多集团企业面临的问题。

2加强企业财务管理的对策

2.1建立起完善的企业集团财务管理制度现代企业集团大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。

为此，企业集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。

首先，在集团内部以集团公司为中心建立集团内部财务管理制度，以企业集团的利益目标为制度的出发点和归宿点。

将财务管理分出层次，各个层次的财务管理制度要涵盖筹资、投资、使用、收人、分配等各方面的财务管理内容；

其次，要建立起良好及时得财务报告制度。

各子

合公司都要定期向集团总部及时报送财务会计报表，保证其真实性、

或有负债、或有损失等，都要向集团法性和完整性，对一些期后事项、

总部说明清楚，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的提示等。

另外，企业集团还要保证会计核算的准确性，加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施，加强财务监督管理力度，提高财务监督防范风险的能力。

2.2加强对企业集团财务管理的监控力度首先，要加强内部审计监督。

内部审计具有对会计组织实施监督、评价、控制等职能，对会计组织实施监督、评价、控制是其工作内容之一。

内部审计对会计组织不仅仅是监督，还协助会计组织加强内部控制，改善管理、提高