揭秘乔布斯发布会成功秘诀如何做到疯狂而伟大管理资料.docx
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揭秘乔布斯发布会成功秘诀如何做到疯狂而伟大管理资料
揭秘乔布斯发布会成功秘诀：
如何做到疯狂而伟大-管理资料
30多年来，苹果联合创始人兼CEO史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）将产品发布会提升到了艺术的高度。
他在新书《史蒂夫·乔布斯的发布会秘密：
如何在任何观众面前做到疯狂而伟大》中揭示了乔布斯营造令人印象深刻的主题演讲时所使用的技巧。
乔布斯并不卖电脑；他销售的是一种体验。
他的发布会也是如此，其用意在于传达信息，引导听众和娱乐消费者。
苹果的发布会有着一场伟大舞台剧的所有要素：
出色的剧本、英雄与恶棍、道具、令人惊叹的视觉效果，以及一个让门票价格物有所值的高潮时刻。
如果你能将这些要素整合到自己的发布会和演讲中，那么你也能以乔布斯的方式销售你的产品和创意。
2、恶棍。
在每个经典故事中，英雄都会激战恶棍。
在1984年，苹果眼中的恶棍就是IBM。
在乔布斯第一次向苹果销售团队推出那则著名的1984电视广告前，他讲述了一个关于IBM如何决意统治电脑行业的故事。
乔布斯当时说：
“IBM希望主宰整个电脑行业，现在他们正将枪口对准了操纵行业的最后一道障碍：
苹果。
”现在苹果嘴里的恶棍成为了微软。
如果让听众感到你和他们拥有共同的敌人，那么就能有效地激起他们的斗志，将消费者转变为你的传教士。
3、简洁的幻灯片，
4、演示。
神经学家发现大脑很容易感到厌倦。
乔布斯不会让你有时间失去兴趣。
他通常只花10分钟展示一个新产品或新功能，而且乐趣丛生。
乔布斯在2007年Macworld大会上推出iPhone的时候，他展示了谷歌地图是如何在iPhone上使用的。
乔布斯通过iPhone查到了当地的星巴克商店清单，然后说“让我们打一个试试”。
于是他拨通了电话，乔布斯当着全场观众对电话另一端说，“我要订4000杯拿铁咖啡。
不，只是开个玩笑”。
5、高潮时刻。
乔布斯的每次发布会都有一个高潮时刻，用神经学家的话说就是能让观众情绪激昂。
这个高潮时刻会让观众铭记这一事件。
拿2007年Macworld大会来说，乔布斯开场并没有告诉观众苹果发布了一部可以听音乐、看视频和玩游戏的新手机。
他当时说：
“我们今天推出了三部革命性产品。
第一部是具有触摸屏的宽屏iPod。
第二部是一部革命性的手机。
第三部是一个突破性的网络通信设备。
iPod，手机，网络通信设备，你们知道是什么吗？
不，这不是三部产品，这是集三者为一体的新产品！
”观众随即爆发出欢呼声，因为这太令人意外，太令人激动了。
今年9月9日高潮时刻再次出现，但这次不是苹果发布产品，而是乔布斯自接受肝移植手术之后首次公开亮相。
客户流失了你应该怎么办-管理资料
销售人员你怎么看待你的客户，面对你的客户流失你应该采取什么手段和措施来挽救呢？
在营销手段日益成熟的今天，我们的客户仍然是一个很不稳定的群体，如何来提高客户的忠诚度是我们营销人一直在研讨的问题，
客户的流失，通常主要出现在以下几种情况：
1、公司人员流动导致客户流失这是现今客户流失的重要原因之一，特别是公司的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。
因为职业特点，如今，营销人员是每个公司最大最不稳定的“流动大军”，如果控制不当，在他们流失的背后，往往是伴随着客户的大量流失。
3、市场波动导致失去客户，
4、细节的疏忽使客户离去。
客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，一些细节部门的疏忽，往往也会导致客户的流失。
某企业老板比较吝啬，其一代理商上午汇款50万并亲自来进货，中午企业却没安排人接待，只叫他去食堂吃了一个盒饭。
代理商觉得很委屈，回去后就调整经营策略做起了别的品牌。
5、诚信问题让客户失去。
厂家的诚信出现问题，有些业务经理喜欢向客户随意承诺条件，结果又不能兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，客户最担心和没有诚信的企业合作。
一旦有诚信问题出现，客户往往会选择离开。
6、店大欺客，客户不堪承受压力。
店大欺客是营销中的普遍现象，一些著名厂家的苛刻的市场政策常常会使一些中小客户不堪重负而离去。
或者是心在曹营心在汉，抱着一定抵触情绪来推广产品。
一遇到合适时机，就会甩手而去。
7、企业管理不平衡，令中小客户离去。
营销人士都知道“80%的销量来自20%的客户”，很多企业都设立了大客户管理中心，对小客户则采取不闻不问的态度。
广告促销政策也都向大客户倾斜，使得很多小客户产生心理不平衡而离去。
其实不要小看小客户20%的销售量，比如一个年销售额10个亿的公司，照推算其小客户产生的销售额也有2个亿，且从小客户身上所赚取的纯利润率往往比大客户高，算下来绝对是一笔不菲的数目。
8、自然流失。
有些客户的流失属于自然流失，公司管理上的不规范，长期与客户缺乏沟通，或者客户转行转业等。
快消品企业如何制定发展战略-管理资料
快消品行业因其市场需求量大、产品同质化程度高、市场竞争激烈等特征成为中国市场化较早、市场化程度较高的行业，然而纵观整个行业的发展历程，
针对以上问题，首先企业需要有建立明确战略目标和方向的意识，在此基础上，再考虑如何将目标进行分解，并落实在计划和预算中，企业必须建设和完善战略制订及执行保障流程体系，将战略——计划——预算有效链接，使企业发展更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性，达到对企业运作过程的事前、事中、事后控制，通过对执行情况的回顾和改进，有效指导企业朝着正确的目标和方向发展。
一、战略及预算管理解决方案
通过对多家企业的访谈调研发现，对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：
如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同？
如何保证战略与计划预算的有效衔接？
如何保证预算编制过程的有效协同？
如何保证战略与预算被有效执行？
因此，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。
在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。
其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。
通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。
通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制；通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。
二、案例分享
泉润公司（化名）是一家快消品企业，自组织变革以来，很多之前流转顺畅、协同较好的流程如今都出现了问题，很多的授权已经不那么清晰了，AMT咨询项目组通过对总部各职能部门及下属单位各业务和职能部门相关人员大量访谈调研发现，目前泉润公司主要问题体现在：
营销和制造系统各自运作，业务部门和职能部门各自为战，在战略和预算管理过程中缺乏有效协同，职责权限定义也不清晰，
三、具体而言，在战略管理、预算管理方面主要存在以下问题：
战略管理：
总体发展战略与业务和职能战略规划缺乏有效衔接，各业务战略与职能战略规划制定以部门为单位，使得职能战略缺乏对业务战略的支撑，难以形成组织合力。
因为缺乏有效的质询和回顾改进机制，从而无法保证对战略制订过程的有效控制和战略执行过程的及时改进。
预算管理：
预算目标的确定不及时而且经常改动，缺乏权威性，导致整个预算流程不顺畅；预算流程时钟缺乏整体协同，出现职能部门开始做预算时，业务的指标还没有出来的现象；预算执行过程中，缺乏滚动预测及预算调整机制来保证预算执行的有效性。
四、通过对泉润公司现状问题分析，提出以下几点解决方案：
1、根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式。
企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。
运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。
战略管控型是总部负责集团的财务、资产运营和集团总体的战略规划，各下属单位同时也要制定自己的战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
从泉润公司一体化的目标出发，在综合考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求下，AMT咨询项目组和景润公司内部高层共同讨论确定了适合景润公司的管控模式，并在此基础上，进一步明确公司发展战略要控制什么，控制的原则是什么。
项目组将公司发展战略需要控制的内容框架固化在战略制订模板中。
公司管控模式的确立对后续流程框架和时钟的建立，梳理优化流程也提供了方向和指引。
管控模式对流程的要求
2、建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟，为梳理优化流程、促进各层级协同工作奠定基础。
首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。
其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。
然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定——业务/职能战略规划制定——3年财务规划制定——年度计划制定——年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。
建立预算管理流程框架和时钟，明确从预算目标确立——预算编制——预算执行回顾——调整与滚动预测的整体运作节拍，细化预算编制流程时钟，将总部各职能部门及下属单位的预算编制时间点协同起来，确保预算编制过程所需要的沟通及数据传递能更具有效性和及时性。
海归的面试经历分享-管理资料
刚回国的那段时间，互联网泡沫还有余势，洋学位含金量还是高居不下，找起工作来不是很费事，
早早来到餐厅，老板已在里面吃着早餐，说因为时间已排满，只有早餐时间可以谈谈。
然后按常例询问了我的工作经历和学历等等。
整个交谈都是用带着港味儿的英文。
随后介绍他想招聘的人应当是怎样的，令我最疑惑的是这个部门是做什么，从他的介绍中怎么也没有听出他想做什么，招聘来的人要负责怎样的工作。
虽说公司名气大，但是国外已有前车之鉴，做不出内容裁起人来也会毫不留情，这种部门去得吗？
于是大胆问了问老板如何看待E-business的前景。
没有多少正面的回答，估计老板不屑被我面试，一定也在想这只海龟如此狂妄，敢给我出难题。
然后呢，面试结果杳无音信。
还有一次，去一个有名的消费电子类制造商那里，说是新产品什么部，似乎专门拓展新产品市场的。
此老板很年轻，从板寸头到锃亮的皮鞋，一身干练的样子。
挥洒自如地介绍该部门要如何把新产品介绍给目标客户，要找寻目标客户，建立关系……我奇怪为什么先有产品后找客户，这个公司虽然有名，但真的能创造需求，引导潮流？
一边谈话一边琢磨，发现对方的头向右偏了些，不知怎么我也就顺其自然将头向左偏了些，与他对正脸。
过了一会儿，竟然又偏了些，好似毕加索的某幅画里的人物。
我再跟着偏头似乎有些夸张。
于是交谈开始不自然了。
终于谈完了，溜之大吉，还是不要去了。
又有一次去一个曾炒作的沸沸扬扬的网络公司面试，因为学习时赶时髦，总不忘以互联网为案例分析素材，所以到了老板面前仍可以滔滔不绝，谈论该行业的发展和缺陷，
接下来就是这位老板侃侃而谈，从大环境到自己公司的发展前景，谈到兴奋处就站了起来“我带你看看公司”。
于是跟了他在办公室内巡视。
先到了总经理的办公室，在玻璃幕墙里，在外面看如半透明的玻璃鱼缸，里面坐着个洋人，半秃着前额，
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