大冶摩托为何换掉好用的ERP？资料下载.pdf

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对于某些关键物料，企业只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。

很明显，手工方式已不能满足企业的管理需求，于是，大冶摩托引进了用友较早的当时的ERP产品U851，主要实施了库存管理、采购管理、销售管理、总账管理等模块，以满足当时企业管理的基本需要。

U851的应用，帮助公司取消了部分业务的手工账，实现了财务电算化。

但此时的大冶摩托处于信息化的摸索阶段，项目团队以及管理方式都不够成熟。

经过一段时间的应用，U851在改善工作效率、整合信息共享方面显示出不足，例如财务和业务分离，数据不能及时获取。

2005年8月，大冶摩托董事长陶冶决定重新开始进行ERP选型，由刚刚出任CIO具有ERP项目实施经验的梁玉冰负责这项工作。

在经过慎重的比较后，公司最终选择了用友的U861，并分两期购买了U861的模块。

2006年1月1日，ERP项目启动，实施模块包括总账、固定资产、库存管理、质量管理、生产订单、采购管理、需求规划和物料清单等。

4个月后，U861系统上线与原系统并行运行，但直到8月份，系统才真正稳定运行，跑顺了基础数据和各个模块，实现了库存的100%准确，达到了管理和软件真正契合。

11月份停产进行两个系统的切换。

U861帮助大冶摩托实现了供应链管理和简单制造需求计划的信息化，并且实现了财务与业务的整合以及实时数据的管控。

U861的应用，实现了公司精益生产、流程优化和建立扁平管理的目的。

公司提出的“订单五法”，其中一法就是“加速订单”，应用ERP后，加速中间制造环节和交货环节，以最快的速度交付，提升企业效率，从而增加订单量，有力拓展产品在市场的竞争力。

随着企业的发展，大冶摩托的眼界也越来越开阔，并逐渐意识到企业的发展凭一己之力是远远不够的。

因此，公司将重点转移到整个供应链的协作上，提出了新的战略目标：

希望能把发动机厂、车架生产厂和组装厂整合起来，MISCaseStudyforMBABJFU2/5实现整个供应链的协同生产；

希望经过供应链整合，与下游的海外经销商和国内代理商共享信息，使信息在紧密整合的系统中快速流动；

进入2008年，公司又开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。

要实现以上战略目标，公司面临的挑战是：

C/S架构且仅支持单一企业的管理软件U8难以适应新的目标。

大冶摩托开始了第三轮ERP选型。

需要个性化的增值应用需要个性化的增值应用开始，公司ERP选型的主要目标是SAP、Oracle等厂商的ERP产品，后来听到用友推出基于SOA架构的U9时，陶冶改变了主意。

“要给民族管理软件厂商一个机会。

”陶冶说。

大冶摩托并没有贸然选择用友U9，而是在经过详细的考察后才决定的。

公司ERP选型项目组成员专程来到了用友软件北京总部，与用友董事长王文京进行了详谈。

尽管U9支持多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式，符合公司未来发展战略需要，但U9是用友的新产品，与以前版本相比改进较大，选择U9是有风险的。

一般认为，ERP产品推出的时间越长、用户越多，就越成熟、完善，上线的风险也就越小，所以企业往往都愿意采用成熟的ERP产品。

对此，CIO梁玉冰认为，ERP选择关键是看架构和供应商的团队：

首先，ERP的产品架构要满足企业的管理思想；

其次，企业的管理千变万化，期望通过成熟的ERP产品来满足企业的所有管理需求是不现实的，所以供应商要有好的团队来支持企业的个性化管理需求。

大冶摩托第三次与用友的合作开始了。

梁玉冰认为，U9本身配置的管理模式能够满足大冶摩托所需要的业务模式和管理需求。

特别是2008年11月在匹配方案的时候，梁玉冰惊喜地发现大冶摩托提出的不少管理模式，在U9配置的业务场景下早已实现了，例如需求分类管理、安全库存预测法则等，与大冶摩托的思路很吻合。

更重要的是，U9能够高效、快速地满足大冶摩托流程重组和未来发展个性化需要。

因为U9采用的是SOA架构（service-orientedarchitecture，面向服务的体系结构），大冶摩托可以根据实际需求自定义服务流程，选配、组装出适合自身实际情况的个性化信息系统，满足现有的管理需求，而且利用U9的开发平台UAP，还可以简单快速地在U9平台上开发个性化增值应用。

大冶摩托将自己开发的应用嵌入U9产品中后，就像用友自己开发的产品一样可以轻松升级。

“U9是支撑大冶战略发展的基础平台，为未来至少10年战略执行提供了保障。

”梁玉冰说。

从项目方案确定、二次开发设计、到运行稳定，实施过程用了50天，2008年12月1日大冶U91.5正式上线。

上线的模块包括：

销售与分销、采购管理、库存管理、工程数据、生产订单、需求计划、总账、应收管理、应付管理、固定资产、成本会计和料品成本管理。

上线第一天，所有基础业务和财务处理全部在U9操作，并停用了U861系统；

执行了MPS（详细陈述在何时要生产出多少物品的计划）和MRP（物料需求计划）。

上线后的第一个月，大冶摩托就用U9完成了成本计算。

在U9V1.5正式发版时，大冶摩托已经通过U9完成了第一个月月结。

四个原则匹配系四个原则匹配系统统2008年10月5日，在用友U9V1.5发版前，大冶摩托就已经开始用V1.5版来匹配方案。

MISCaseStudyforMBABJFU3/5董事长陶冶积极参与U9实施，他认为U9在实施时考虑不周，可能后患无穷，实施过程中要考虑某个模块变动后对各个部门带来的影响，然后再进行部门之间关系的权衡。

大冶摩托组成了一个能力很强的项目团队，共有13人组成，除了七八个是IT部门的人以外，剩下的都是大冶摩托关键业务部门的关键人物。

梁玉冰总结大冶摩托在匹配U9解决方案的时，主要坚持均衡、协调、快速响应和准确4个原则：

均衡指的是要做到供需均衡、产能均衡和库存均衡；

协同指的是做好人与人之间的协调、人与动作的协调，以及动作与动作的协调；

快速响应指的是在拿到客户的订单时，让全员快速响应起来完成这个订单，保证即时交货；

准确是指要保证数据的准确和操作的准确。

大冶摩托U9的上线速度较快，这得益于大冶摩托在过去几年中信息化建设所积累起来的、丰富的ERP实施经验，特别是完善、准确的基础数据。

否则，基础数据的整理就是一项非常繁杂的工作，而且，如果基础数据不准确，再好的系统输出的也是垃圾。

交货周期减少一半交货周期减少一半U9的成功应用，使得大冶摩托实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、发货、应收、应付到售后，覆盖企业经营全过程的财务与业务一体化应用。

U9所采用的SOA架构，使得大冶摩托能够很好地通过系统来实现其管理思路，特别是实现了JIT（即时生产）的生产模式，实现了与PLM（产品生命周期管理）的集成。

具体表现在以下几个方面。

首先，建立全新的计划排产模式。

通过U9的应用，公司建立了全新的计划排产模式，实现了虚拟产能和模拟排产管理，计划排产精细到每日每小时，能够根据每条生产线产能进行排产，实时查看每天包括整车装配线和自制半成品线在内的生产线的产能，以及安排加班来进行产能的调整。

通过ERP系统的应用，大冶摩托的交货周期由原来平均7个工作日缩短到4个工作日，生产物料控制（PMC）部门人员由二十几个人减少到两个人。

很好的支持了公司提出的“订单五法”（创造订单、联合订单、优化订单、加速订单、延展订单）中缩短生产周期，加速订单提交的目的。

其次，建立了经销商与供应商门户。

大冶摩托原有一套针对供应商和客户的营销平台系统，分别对供应商和客户开放。

在实施过程中，大冶摩托将这套系统整合在U9中，从而建立了面向供应商和经销商的管理门户，实现企业与供应链上下游之间信息实时共享，订单快速下达，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。

再次，实现了与PLM和条码系统的无缝集成。

在应用U9之前，大冶摩托采用了北京清软英泰的PLM系统。

通过U9提供的BOM（物料清单）相关的服务导入功能，将PLM系统中的BOM数据快速、准确地传到U9系统中，大大减少了U9系统中的录入工作量及BOM录入的错误概率，更好地实现了企业的资源信息共享。

与此同时，大冶MISCaseStudyforMBABJFU4/5摩托还通过对U9序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯，并且通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。

序列号管理还强化了过程监控，销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人，加强内部质量监管，采购件追溯供应商，进行采购退货处理。

最后，实现JIT生产模式。

之前，大冶摩托的采购订单都是手工下单和管理，采购到货准时率只有60%左右，采购部门天天在催料；

而计划部门也做不出一个完整的计划来，都是临时查库存临时下生产订单，还经常会因库存不准而更改生产订单。

在这种情况下，要实现JIT生产模式的管理目标成了空中楼阁。

在U9的解决方案中，大冶摩托采用MRP重排建议，每一笔需求与供应对比，提供修改建议修正采购订单数量与交期，只需人为确定后点击执行就可一步到位，还可链接查看订单的明细。

同时，设置了一个催、跟料的程序，实时联系供货商叫货，将需求和安全库存转变为在途库存，进一步提高管理效率。

这样，大冶摩托的成品生产建立了整车按单生产模式，整车生产完全是由销售需要来安排；

半成品生产完全依照成品件的生产需要来安排生产投入；

同时，基于安全库存运行MRP来指导采购，可在满足生产需要的情况下尽量减少备件的库存量。

2009年大冶摩托将进一步完善U9应用，实现分销、第三方仓储物流、多组织管理，建立完整的绩效考核体系。

到2010年，大冶摩托将通过U9全面实现集团化管理。

CIO梁玉冰总结了大冶摩托梁玉冰总结了大冶摩托ERP实施和应用的经验实施和应用的经验：

1）扁平化的管理方式。

从2006年到2008年，大冶摩托在业务层面已经实现了扁平化的管理方式，为U9的成功实施奠定了深厚的管理基础。

2）准确的基础数据。

大冶摩托的基础数据的准确度很高，可以想象，如果放一堆垃圾数据进去，那么出来的肯定也是垃圾。

3）出色的CIO。

企业做信息化必须有一个懂企业业务、懂管理、懂IT的CIO，同时还要懂得与人沟通，协调各部门之间的关系。

4）团结的项目团队。

大冶摩托的项目团队一共有13个人，其实七、八个已经是IT部门的人，剩下的是企业的关键用户。

在关键用户的选择上，不一定要多，但是应该经过信息部门的严格挑选，使其与项目团队形成一个整