人才梯队培养计划执行方案文档格式.docx

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无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。

人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3）【复选】高层领导面谈

4）

【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将经过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。

5）

【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

培养管理出、入库路线晋级管理

该层级的培养计划、考核、评估

出任高层职位

资格审查：

任职资格、专业考核、民主评议

合格，上岗

不合格，出库

（二）梯队对照表

储备级别

中层后备人才库

高层后备人才库

推选来源

主管、骨干员工

经理/副经理

名额（上限）

●8人（含）以下的部门：

1名

●8人以上的部门：

2名

8名

资格条件

●本科毕业2年（含）以上

●高中毕业3年（含）以上

公司中层岗位工作1年（含）以上

考核

1、阶段考核，取消不合格者梯队资格

2、其它关键岗位考核优异者后补之

2、公司其它中层人员考核优异者后补之

晋升/晋级

公司中层岗位空缺时优先替补权

公司高层岗位空缺时优先替补权

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

培养目标

达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力，晋升为基层销售管理人员

培养目标岗位

营销类主管

任职资格

1）学历标准

校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科，排名所在专业50%以前；

专业不限，综合素质优秀；

本科经过CET6；

获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经历者优先；

2）能力素质标准

ü

价值观认同：

对公司价值观和企业文化的内在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向。

成就动机：

自我设定一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业发展相结合的意愿。

自信乐观：

有稳定的情绪，能理性辨别诱因，积极地看待挫折，及时调整自己的心态。

学习能力：

具有较强的学习能力与内驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中。

领导力：

在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标。

表示与说服能力：

能清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。

培养思路及周期

1、统一选拔，共同培养

2、培养周期2年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期

周期

时长（月）

内容

目的

考核（比一般岗更高的要求）

培训

实习期

0.5

入职培训

1、了解公司的企业文化、基本规章制度，了解行业知识、产品知识、销售流程

笔试

演练

拓展

八要素

3

销售站柜（开始导入专业技能培养）

1、扎实销售基础

2、逐步完成心态（性格上突破自己，脸皮厚，自来熟）的转变

3、检验合适性：

综合能力、价值观、公司认同

台数

1、终端四率

2、通用技能：

PDCA、SWOT分析、SMART原则（慢慢讲解，每次分享一个知识点？

）

3、销售基础：

门店的运营、了解门店老板、店员需求、了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠道

轮岗期

6

区域业务操作

1、了解区域业务运作流程和规范

2、具备操作好一个区域的能力

3、尝试从管理的角度来看待问题

单人、单店、单品

对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，销售模式有更深入的认识

2

区域轮岗

不同区域的操作方式和思维角度

业绩

1、其它职能架构及职能介绍、流程

2、管理基础知识：

人力资源知识、掌握基础教练技术、杨三角、项目管理

业务主管实习

1、成功竞聘主管，承担岗位职责及业绩指标

2、完成日常销售管理，部门间协作

1、成功竞聘为主管并实习3个月

2、业绩指标

定岗培养期

8

在岗实践

在双方意向的基础上，加深对具体领域的实践和工作成果的产出

绩效考核

渠道管理/产品管理/O2O/督导带教等

提升期

/

内部竞聘（与内部骨干共同竞争）

具备基层管理者必备的管理理念和管理技能

管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干）

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：

实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：

业绩指标（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。

详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：

如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数等。

此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励

经过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。

根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

考核类别

梯队

培养导师激励

备注

A类

考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升

奖励元

奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后

B类

考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升

奖励1000元

C类

考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养

无

D类

考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格

罚款1000元

五、退出及奖惩机制

1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

六、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：

出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；

培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

●A+计划：

针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。

每1万需服务一年，即：

1万/每年，以此类推换算。

●精英计划：

针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。

每0.5万需服务一年，即：

0.5万/每年，以此类推换算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格经过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

备注：

“精英计划”选拔人数预估：

各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：

人力资源部：

1人、销支部：

2人、财务部：

1人、产品部：

2人、市场部：

3人、渠道部：

7人、零售部：

1人。

（不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行）

七、补充内容

1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；

八、附件

附件一：

后备梯队教育培训课程体系（见年度培训计划）

附件二：

后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐

附件三：

使用量表

●《后备梯队行动学习记录表》

●《后备梯队培养实施考核表》

●《后备梯队培养档案登记表》