422462第十二章 绩效技术的应用和研究Word文档下载推荐.docx

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经调查，公司为了满足社会上企业培训的需要，在不了解本公司专业技术资源情况下，仍不断承接培训项目，导致公司部门计划混乱、人员紧张，无力应付外接项目，给专业技术人员带来很大工作压力，许多人超负荷工作。

很明显，公司目前需要的是关于公司内部专业人员资源可利用的最新信息，决定到底能承接多少项目。

这里，我们看到了绩效问题的症状是：

计划混乱，工作压力大，出现非正常辞职现象。

绩效差距是：

公司管理部门不了解公司内部人力资源信息，不能及时为新承接的培训项目配备所需要的专业技术人员。

此问题已开始影响公司的业务运作，如不解决，将导致辞培训质量下降、客户流失、公司信誉受损。

接下来分析问题原因。

公司高层管理者通过采访人力资源配备计划部门的经理和监理后，发现了如下原因：

（1）对本公司工作人员的能力缺乏档案管理；

（2）对本公司工作人员所际担的工作任务缺乏跟踪管理系统。

由于缺乏系统管理，计划部门领导在承接新的培训项目时，只能凭记忆和推测来向各部门布置任务。

此外，对整个公司组织的分析还发现，在有关专业技术人员承接外来培训项目的过程中，公司未能向他们提供所需的工具、信息和资源，对他们的工作情况不作评估，也不提供绩效反馈信息。

专业技术人员的工作缺乏组织环境支持，难以提高效果和效率。

2.干预措施的设计与开发

绩效技术工作者和公司有关部门管理根据以上调研结论，经慎重分析，决定利用原有的职工工时记录，并在此基础上建立一磁疗全新的、综合性的网上职工专业技能管理档案工具，包括职工的职务名称和业务档案（见表12.1和12.2）另外，还设计印发了一份工作能力自测表（表12.3，仅显示部分内容），供各专业人员评估自己的业务专长。

3.干预措施的实施

在绩效改进方案开发成功后，公司召开了一次管理会议，转达有关的干预措施的情况。

会上，各部门经理了解了网上专家档案管理系统作用与优点。

会后，他们又使用这些档案的书面文本向部门作了宣传介绍。

两个月后，整个公司的网上专家档案库建设工作告成。

4.干预措施的效果评价

公司采用合适的评价工具，通过定量和定性分析，从以下五方面评价干预措施的投资报率：

（1）关于该专业技术人员档案系统的管理工作（如输入和维护等），是否需要另外聘用人员，并对他们进行上岗培训？

如需要，那么将增加多少成本费用？

投资回报的净利是否合理？

（2）为了实施这一绩效改进方案，公司是否需要采购新的计算机系统？

需要，支出是否值得？

回报率是否接受？

（3）以上投资预算方案的投资回报率能否得到公司高层管理者的批准？

（4）推行这一管理系统的收益是否大于成本？

（5）偿还初期投资所需的时间是否可接受？

二、产品问题改进个案

1．绩效差距

某公司是计算机硬盘和相关产品的生产商。

最近，公司对生产装配线进行了改革。

起初公司上下都认为这是一项效果非凡、意义重大的举措，然而几个月后的数据报表却让所有人大大失望。

仅仅几个月，装配线生产的坏碟数就增长了32%，产量下降了18%按时送货量下降了38%。

公司因而面临失去重要客户的危险和严重的财政危机。

2．调查研究

公司上层认为，导致产量和质量下降的原因是员工缺乏培训，无法适应改革后的新装配线。

而公司特聘的绩效咨询师却没有停留于这一表面现象，经公司允许，他召集了各相关部门的员工召开座谈会。

装配部门的直线经理也要求参加座谈会，但考虑到这样做有可能使职员不敢大胆反映问题，影响绩效分析的真实性和全面性。

在公司的支持下，他拒绝了经理的这一要求。

另外，洪水也保证会议的封闭性和报告的机密性。

座谈会上，绩效咨询师了解到新装配线需要用到一种可以反复使用的支撑架。

这种新型的支撑架早在6个月前就已引入，并曾明显降低过装配线的错误率，有效提高过生产量，因而起初受到所有人的热烈欢迎。

然而，3个月后装配队逐渐停止事业它们，产量也下降了。

追问之下，有员工抱怨新支撑架供应不及时，经常在需要用的时候缺货，使装配工作无法正常开展。

还有认为新支撑架设计不合理，装配车间零乱无序。

此外，大家普遍觉得新设备太难操作，自己难以胜任。

座谈会后，咨询师又与3位经理一一谈话，询问公司的企业文化。

他了解到公司上下在处理问题时通常并不正式，往往是私下作决定，或者在开会之前就早已有定夺，会上不过是形式化的讨论一下罢了。

经理们都认为：

一开始接触这种管理模式时，确实有局外人的尴尬，而渐渐也就习惯了。

另外，公司内部在给予评价的时通常为了顾及面子而采取间接、隐蔽、私了的方式，致使人民常常无法了解他人的真正想法。

3．原因分析

在整理上述调查结果后，绩效咨询师开始逐一分析可能导致绩效问题的原因。

首先，也许正如公司上层认为的那样，缺乏培训确实是导致绩效问题的原因。

但是，员工座谈会上也反映了新装配线的引入后，绩效水平曾大幅度提高，而他在复查以往数据之后也证实了这一点。

由此，他确定员工缺乏培训不是根本原因，因为他们可以、也曾经做得很好。

同时，他也确定新装配线并没有设计缺陷，因为他确实曾对绩效起到相当积极的作用。

其次，咨询师分析新支撑架无法及时到位这一原因。

在进一步调查求证时，他发现新支撑架确实常常无法按时供应，不仅如此，还发现其供应商存在生产问题，而由于装配部经理曾和支撑架供应商多次合作，感情甚笃，故对这一供应问题知情不报，熟视无睹，造成生产资源缺乏，从而严重影响了绩效。

进一步探究，他又发现公司产品质量的下降恰巧紧接着供应不足的开始而出现。

很明显，这是引起公司绩效问题的一个重要原因，而次原因也反映了公司内部工作流程存在问题，如供应商甄选不力，缺乏实时监测等。

接着，根据座谈会中大家普遍觉得新装配线难操作的意见，咨询师分析了员工的信心和动机问题。

他了解到，当一些员工向装配部经理反映支撑架供应不足时，经理告诉他们这只是小问题，真正的绩效问题在于缺乏培训，并让他们在没有新支撑架的时候用从前的装配方式工作。

于是工人们心中形成一种假象，认为新装配线确实很难操作，需要培训才能掌握。

所以，工人们对自己的能力产生了怀疑，缺乏信心和毅力，排斥新设备，影响绩效了水平。

最后，他又分析工作场所的零乱无序这一原因，它可能影响到员工的工作动机。

他设计了一份调查问卷，就车间环境的一些具体问题在在装配工人中做了一次匿名调查，结果证实该车间的环境确实不理想。

但由于这种环境由来已久，所以并不是导致公司绩效问题的主要原因。

4．问题解决

鉴于绩效咨询师提供的调查分析和结论，那个包庇朋友、隐瞒实情的装配部经理被解雇了。

公司副总裁亲自来到装配车间宣布解雇该经理的决定，并告诉装配工人，引起生产问题的是供货不足和装配部经理的的知情不报，而不是他们的技能问题，帮助工人们建立信心。

副总裁为过去几个月公司的判断失误向工人们道歉，还鼓励他们再创佳绩。

同时，她宣布，今后公司的所有重要的生产资源都将采用竞标方式，以保证供货始终优质准时。

副总裁还呼吁公司营造明畅开通、彼此信任的分为，并答应所有员工，一切与员工岗位相关的公司信息都将及时准确的传达给他们，员工也可以直接与她联系，反映问题。

此外，公司还重新装修了车间环境，使员工工作时身心更舒畅。

据追踪调查，不久后，该装配线错误率下降43%，产量提高31%，按时送货量提高46—，并保持成果整整3个月。

除一名客户外，其他客户全部恢复了与公司的合作关系，已开始订货。

又据公司财务主管统计，这次绩效问题造成的损失约为450万美元；

干预措施耗费，包括绩效咨询费、参与解决问题的员工补贴和解决问题所耗费的时间的价值，总计约28.7万美元。

三、销售问题改进个案

大约八个月前，某大型房地产建筑公司在经历了公司业绩的大幅度下降之后，决定修改销售策略以重振销售部门的业绩，并因此制订了新的销售方案。

该方案以对客户动机的研究为基础，通过建立由销售、法律、市场和维修部门人员共同组成的工作小组，力图找到市场的突破口。

但是新方案的实施不像预期的那样顺利。

虽然刚开始时，员工和主管都普遍表示接受和支持，但最终新方案的实施成效和员工的参与度都远远低于预期水平，导致了业绩不升反降的结果：

比起新方案实施前，销售额下降了31%，租赁额下降了26%；

与公司在该方案实施前一年曾达到的高业绩水平相比明细账的销售额下降了40%，租赁额下降了50%，同时新客户的增长率为零。

为了搞清和解决难题，公司聘请了绩效技术专家进行彻底的分析，并制定了绩效改进目标：

将销售额提升40%，租赁额提升50%，达到原先水平；

在维持现有客户群的基础上增加20%的新客户；

使员工对新方案的实施达到100%。

为了验明公司现状和预期目标之间的差距以及影响新方案实施的各项因素，专家采取了以下调查方法：

记录公司每天的销售、租赁和新客户数据；

从参与洽谈及签订合同的客户那里直接了解新方案的实施情况；

通过电话随机审查未能达到销售或租赁协议的业务项目；

向法律、市场、销售以及服务部门职员了解他们对其他部门的不满之处（例如：

推销人员可以评论法律、市场和服务部员工对于新方案的实施情况，但不需要论及销售部员工）。

专家同时根据具体情况组织了多次访谈，每一次访谈都针对不同的对象了解不同的情况。

访谈对象包括：

销售、生产和服务部代表，缺乏经验的销售人员，销售、市场和维修部员工，资深销售人员，能够比较客观描述该企业文化的经理等。

访谈内容包括：

对已实施新方案的情况，他人实施新方案的情况，对新方案的看法，对他人的不满之处，在这个文化环境中人们如何作出决定，如何解决问题，如何处理反馈，要改变解决问题的方法需要什么样的理由等。

根据访谈结果，专家首先归纳了导致绩效差距的大致原因：

资深销售员坚信问题是在市场上，而不在他们对新方案的实施上。

他们不喜欢自己的能力受到质疑（缺乏参与，过于自信）。

资历浅的推销员尽管非常努力，但还是觉得新方案的实施很困难（缺乏知识与技能）。

他们同时缺乏来自销售经理和资深员工的指导和反馈支持。

经理们忙着解决销售难题，而资深员工则不愿意教导或与他们分享经验。

销售部职员反映自己缺乏充分贯彻新方案的时间。

记录销售目标及完成情况的电子数据库可能没有正常运作（资源不足）。

现存的政策和工作流程可能增加了合作的难度。

然后，专家将上述原因按优先次序排列后，逐个进行检验确认，排除作为借口的原因和错误的观点，确定主要原因为：

一是资深销售人员在参与性上有严重的问题，他们没有实施新的方案或使用新的销售跟踪体系；

二是没有经验的推销员缺乏必要的应用指导来帮助他们成功实施新方案；

三是销售人员的不合作使工作小组无法有效运作。

最后，专家利用已知信息，结合各项因素设计了最有效的改进方案：

（1）为提高资深推销员的参与性，改变他们由于过分自信和对市场的错误认识而造成的对新方案和市场数据有抵制的态度，采用下列方法：

出示市场数据，改变他们对市场的认识（进行考察）；

说明不实施新方案的后果，以激励他们的实施行为（提供效用价值）；

制定有挑战性的业绩指标，之他们尽可能发挥自己的能力（提供