执行力理论意味着把责任推向员工docWord文档格式.docx

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汪中求回答得没错,企业文化决定了员工的工作态度。

与其说细节决定成败,毋宁说企业文化决定成败。

可是,企业文化究竟是什么呢？

这就是一个众说纷纭的问题了。

从前,国营企业把政治思想工作和群众娱乐活动称之为企业文化。

后来,一些新兴企业又把企业的形象设计系统称之为企业文化。

但是,那都不是真实的企业文化。

真实的企业文化,不是那些官样文章,不是那本VI手册,不是那些贴在厂房墙壁上的标语,不是那些产品的外包装,更不是那些在媒体上叫嚣的广告口号,而是企业内部的人们在私下里所保持的价值观,以及在行为习惯上所奉行的潜规则。

例如,那些在高喊为社会做贡献的企业,事实上在不择手段地掠夺社会财富；

那些在鼓吹职业道德的员工,暗地里却在用各种方式偷懒、侵占公司的财物。

这种当面一套背后一套的行为风气,就是真实的企业文化。

企业文化的形成可能有许多原因。

比方说,外部社会的影响。

比方说,某些关键员工的影响。

但从总体上讲,老板对企业负有主要责任。

企业的问题,说到底就是老板的问题。

所以,是老板的价值观和管理行为决定了企业的文化。

老板决定文化,文化决定态度,态度决定细节,细节决定成败。

汪中求先生的细节观,显然只是涉及了问题的皮毛。

因此,细节是无法决定成败的,细节中的文化含义才是决定成败的关键。

企业的问题,说到底还是老板的问题。

在解决企业的问题之前必须先解决老板的问题。

如果老板的问题得不到解决,企业的问题就无法有效地得到解决。

然而,这个风行一时的执行力理论却在试图把责任推向员工。

老板的价值观和管理行为决定着企业的文化。

企业的文化影响着员工的工作态度。

如果员工们能够热爱他们各自的工作,自然就会表现出注重细节的敬业精神,表现出有效的执行力。

所以,真正的问题在于———如果员工们连自己的老板都无法认同,他们又怎么会有工作热情和敬业精神呢？

又有谁愿意认同一个喜欢把责任推向员工的老板呢？

执行是员工的天职1

执行是员工的天职

执行作为员工来说就是生命。

没执行力的企业就是土崩瓦解的企业，没有执行力的员工就是没市场价值也不被企业需要的员工。

执行贯穿整个企业的业务流程。

光有战略没有执行力就是等于是注定失败的企业。

作为一家企业招聘员工通常有这么几个主要目的。

一是企业快速发展需要补充新鲜血液；

二是企业文化、思想、技术、管理等需要更新用替代的方式解决问题；

三是企业为了发战的战略性贮备人才。

企业吸纳员工的基本原则一定是有需要的。

但是企业需要的一定是员工价值而不是凑个人数。

所以，企业会把一定能够任务交代给员工让其完成。

这样的话，员工存在企业的唯一目的就是完成任务并使其对企业产生价值。

那么，可以这样下结论，员工根本就是为执行战略而来。

执行是员工的天职。

不懂的执行的员工就是将被企业干掉的员工，也将是一生碌碌无为的员工。

不懂执行的员工主要表现在这几个方面。

一是抱怨太累。

很多员工总是抱怨老板给的活太多，压力太大。

于是开始找捷径。

糊弄工作。

殊不知，世界上的成功根本就没有捷径。

唯一通往成功的道路就是低下头努力朝前干。

二是回避责任。

在工作上混那个想办法回避责任和推卸任务。

也许这样可以生在团队，那一定短暂的。

因为那就是南郭先生滥竽充数。

三是说的比干的多。

有些人总是喜欢指手画脚不干活。

对于上司的指令不是执行而是议论一番。

到头来一定是活没干好责任推得干干净净，然后不了了之。

懂得执行的员工才是优秀的员工，就应该做到以几点：

首先，能够对自己的职业负责。

职业就是赖以生存的手段。

没有职业就没有了经济来源，也就没有了饭碗。

你不珍惜就没有饭吃。

逻辑就这么简单。

其次，工作以创造价值为标准。

员工到企业就是来交换的，用自己一天的工作价值交换报酬。

如果一天的工作没有价值岂不是占了企业的便宜，成了十足的骗子。

所以，每一天的工作其实要创造价值。

决不能虚度光阴做骗子。

再有，接到指令毫不犹豫坚决执行。

即使指令是错误的也是先执行了再说。

还有就是懂得协作，以独立的人格完成工作。

执行第一，理由第二。

在工作中执行就是员工的天职。

就像士兵服从命令坚决执行一样，即使前面是刀山火海也勇往直前。

这样即是优秀员工的本色。

在第二部分三个要素的基础上，加上人员、策略及运营三个流程的完美结合似乎就构成了完美的执行力。

但综观全书我们发现其实这些仅仅是达成完美执行力的方法论，而更重要的则是作者通过全书的每一个角落所渗透出来的一种思想：

领导者的主动投入与参与。

我认为这才是本书的核心所在。

也许有人认为这样做岂不是要领导者更多的进行微观管理。

我觉得作者完全没有这样的意思。

作者其实也是提倡授权的，而反对的是授权后就不闻不问，只等待结果的做法。

作者提倡的是领导者应该对执行的过程主动的投入进去，了解事物的本质、多问几个是什么、为什么，只有了解才能做出正确的判断，才能指导使工作沿着正确的方向进行下去。

正如作者所说：

亲自领导执行工作并非事必躬亲，或是专断独裁不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。

战略的真正意义在于将这些战略变成现实，否则战略将变成无源之水、无本之木。

本书读来平平淡淡，但却真诚朴实，将我们从缥缈的管理云雾中拉回到了地面，这应该是一次管理的本源回归，就像作者所言管理就是”进行领导人原本就该做的事”,也许这才是本书的真正魅力所在。

管理好一个班级，管理好一个组，管理好一个孩子，则都是息息相关，脉脉相连的。

这也是我读完本书的领悟所在。

执行如何完成任务的学问读后感

（二）

执行，简而言之，就是完成任务，一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

《执行

如何完成任务的学问》一书把执行定义为一种学问，它更多的是一套具体的行为和技巧，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；

是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。

于是，简单的道理，通过理论化的系统化的讲解，加以实例给予佐证，把执行的定义，执行的要素，执行的核心流程作了深刻的剖析。

或许是因为职位的局限，经验的欠缺，或是理论知识的匮乏，不能完全领悟其中之精髓，却也开卷有益，略悟一二而自省。

书中明确提出了执行是任何企业当前面临的最大问题，它能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。

作者杜里在描绘他初到联信公司，认为”联信公司根本不能形成任何生产力文化”,其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人们很少关注企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品品质等具体的问题，公司只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从公司的角度考虑过真正的生产力增长。

在他接任以后，立即彻底执行有效的策略，组织了一个新的团队，并带领这支团队全身心的投入到公司的日常运营中，结果使公司整体营运步入快速稳健发展的轨道，其成功的秘诀就在执行！

由于对这家公司不熟悉，这里就没有办法对其进行评点，书中也没有详细的描述具体的执行策略，不过毕竟每家公司都有各自的具体情况，这里只能借鉴联信公司的实际情况来思考我们公司的状况。

执行是一种企业文化。

书中提到了一个很好的观念：

思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。

从根本意义上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，不过现在很多公司，特别是私企，公司的企业文化只不过是公司老总们个人价值观的体现。

我们公司的企业文化是”真善美”,它所涵盖的范围也随着公司的逐步发展而得到了不断的扩充与延伸。

”真善美”这三个字不是名词而是动词，求真，改善，尽美，可见执行的概念已经渗透到了公司的执行文化中去，而且在公司主管的宣导里有这么一句：

”企业赖以生存是的纪律，纪律的维持靠执行力”.目前整个公司上下大力进行”品质年”计划。

有计划，分步骤的完成品质计划，已经成功的完成了第一阶段，现在都在为99.5%的FPY目标而奋进。

在这个过程中，制定战略计划就显得尤为重要，一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动，就象是一副描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营，而且只有当你真正决定采取哪些具体的行动以及将其与公司的人员和运营结合起来的时候，才能制定出具体的执行方案。

一份真正有效的方案应该由执行者来指定。

在制定计划时，不能胡拼乱凑起一份计划，然后等待着奇迹的发生。

一开始就要有明确的目标：

你希望达成什么目标？

我们需要在哪些方面取得进一步的改进？

这项计划对我们的真正意义在哪里？

目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。

不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向糟糕的局面。

在制定长期目标的同时，必须对其进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性的成就，阶段性目标是实现任何战略的基石，是实现长期目标的重要保证。

”二五规划”是我们公司的中期目标，”品质年”只是公司战略目标的一部分，品质年又分为两个阶段，当前我们处于第二阶段，需要我们在第一个阶段的基础上制定新的计划，计划可以随着环境的变化而随时调整，同时要善于评估计划。

阶段性的评估可以帮助对当前的情况和企业发展阶段有着更好的了解，同时对计划进行一些必要的调整。

战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。

很多企业，或者说很多计划的失败原因都在计划的实施者有没有对自己的企业或是计划的执行能力做出符合实际的评估。

对于制造型的公司来讲，如果制造部门的人员不知道如何改进工厂里的流程，就无法实现客户们要求的成本和质量标准，最后也就没有能力与供应链上游成员共同合作以降低成本。

当前公司要求到今年的8月份实现FPY达到99.5%,为了要实现这个目标，我们已经制定了计划，明确了方向，那么就要考量一下：

是否已经建立的完善的流程，当前要达成目标的条件是否已经具备，（包括软硬件）？

是否具备了合理的人才储备？

所要努力和突破的地方分别有哪些？

应急措施是否已经完善？

可调整的空间是否合理等相关问题。

战略的执行是最为重要的环节，书中提出了关键的一点，就是跟进！

跟进是执行文化的核心，所有善于执行的人都是带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。

很多公司都是没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。

如果领导们的工作只是从上到下地传达数据指标，或是只需站在一旁进行战略性的思考，用你的远景目标激励员工，把具体无聊的工作交给员工，显然是一种错误的思考方法。

执行不只是一个战术问题，它应该融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。

组织的领导者必须是积极的执行者，必须切身的融入到战略的实施过程的每个阶段和细节中去，通过建立一种及时的跟进的机制，能够确保每个阶段目标的实现，能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表，迫使采取相应的行动来协调工作的进展。

战略的达成之后，就要谈到奖励。

本书中提出了一个奖励制度，即将奖励和业绩直接联系，且认为是建立执行文化的一个必要条件。

目前几乎所有的公司都提到了这，但能做到的几乎没有几个。

奖励系统必须导致正确的结果，在进行评选的时候，不能把数据作为惟一的标准，同时应该考虑到人们在工作中的具体行为。

好的奖励制度能够让一部分的员工继续游在上面（那些完成了自己目标的），而有些员工则沉了下去。

当组织中大部分员工沉下去的时候，这个组织也就开始面临沉没的危险。

总之，设定明确的目标，指明具体的执行步骤，选择合适的人执行正确的事情，保持及时跟进并适时调整而后给予合理的奖励的执行文化，才能使得战略计划得以达成。