娃哈哈激活营销项目策划案Word格式文档下载.docx
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像是市场上瓶装饮用水有：
纯中纯，娃哈哈，泉，启明星，露露。
碳酸饮料健力宝、冰封、可口可乐、百事可乐。
茶饮料有：
娃哈哈，康师傅、统一、雀巢、达利园等。
果汁饮料有：
汇源，美汁源，农夫果园。
所以可以说整个饮料市场面临着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
作为本土企业的娃哈哈集团公司创世为1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已经连续11年位居中国饮料行业首位。
是目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
在激烈的市场竞争中娃哈哈公司从2004年3月份开始重拳推出“激活”活性维生素水，特别添加人体所需的B3、B6、B12、维生素C、肌醇等活性维生素全。
现有柑橘、柠檬两种深受消费者喜爱的口味面市。
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为了在这个夏季将娃哈哈“激活”产品进行更好的促销，可以从定价策略、促销策略、产品策略、分销策略方面进行活动，推广产品。
（三）主要竞争对手及其优势
如今的饮料市场上，果汁、果味饮料；
蔬菜及蔬菜汁饮料；
含乳饮料；
茶饮料；
功能性保健饮料；
饮用水等名目繁多的各种饮料琳琅满目，让人目不暇接。
饮料市场的竞争也越发激烈。
其中汇源、统一、可口可乐、百事可乐为娃哈哈的主要竞争对手。
1、汇源一直采用大品牌战略，其核心产品是纯果实，产品线长，是一个名副其实的大品牌。
在果汁饮料市场的培育阶段，这个战略无疑是最有效的，它有助于汇源集中精力增大品牌覆盖率。
优势
劣势
（1）品牌优势。
在消费者的心目中，汇源品牌基础相当深厚。
是目前中国纯果汁市场占有率第一的企业。
起品牌知名度在全国都是拥有竞争优势的。
地方品牌在当地市场占据主导地位。
其百分百果汁及中浓度过知道饿市场占有率相当可观，汇源作为纯果汁品牌已经深入人心。
（2）原材料供应链优势。
汇源公司在农业管理方面投入很大，拥有50多个原料基地和30多家现代化加工工厂，在国果汁供应链上占了先机。
（3）生产技术工艺。
汇源作为农产品加工示企业通过一系列产品质量认证，保证了汇源产品的高品
质和差异化并且降低成本。
产品远销多个国家和地区。
在生产工艺上降低成本保证品质。
（1）市场占有率低。
汇源虽然知名度高但没有形成购买力。
品牌忠诚度不高。
特别是低浓度果汁饮料
（2）销售问题。
在层出不穷的新产品以及销售方式面前。
汇源企业在销售方面的不足和产品占有率低是
企业处于竞争劣势。
虽然有开发新产品，但没有成长为独当一面的优势产品。
在激烈竞争面前别消费者遗忘。
（3）财务问题。
果汁饮料是劳动密集型产业和资金密集型产业。
在整个生产销售过程中需要大量的资金。
随着原材料价格上涨，汇源果汁的生产成本逐渐增加。
面临巨大的财务压力。
（4）企业文化。
由于汇源果汁管理模式不善，在向国际企业发展中家族企业的许多矛盾逐渐暴露出来。
2、百事可乐是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
（1）强大的有力的品牌。
百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势。
（2）强大的创新能力和多样化产品的开放能力
（3）强有力的营销体系，百事可乐的广告策略往往别出心裁，有强大的销售网络和渠道例如与肯德基和必胜客结盟。
（4）百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，严格的销售人员管理系统是他们公司持续发展。
（5）百事的产品类别丰富，多元化，一饮料食品为自己还有系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加市场份额。
（1）不易管理。
百事可乐组织庞大，不易管理，容易产生高额的管理和控制费用，抵消生产的利润。
（2）一造成肥胖等健康问题，给消费者一不健康饮料的印象。
且易变质产生产品质量问题
（3）忽略创新。
百事过于注重老产品的升级，忽略了新产品的推广导致新品牌及一些地方品牌没发挥出其价值。
3、可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商。
（1）品牌悠久。
可口可乐至今已有一百多年的历史，创造了不朽的成就。
起作业流程标准化高市场占有
率高，拥有极强的市场竞争力。
（2）良好的质量。
可口可乐有一套良好的危机处理办法，让消费者信赖。
其质量有可靠地保证。
（3）模仿困难。
可口可乐风味独特且难以模仿。
起秘方处于极度保密使其流行百年而不衰。
（4）创新精神。
可口可乐在销售饮料之余，也经营许多周边产品。
为其知名度打下良好的基础。
并且可口可乐公司极具创新及高度研发能力。
（1）组织庞大，不易管理。
可口可乐公司组织及其庞大。
经营围广泛，组织结构复杂，公司人员数量庞
大，管理困难。
（2）同百事可乐一样在消费者的印象中不健康，这种印象根深蒂固，不易转变。
（3）原料运送成本高。
由于其原料保密，在总公司将饮料浓缩之后运送至世界各地，所以运送成本也相对提高。
（四）营销外部环境分析
在激烈的市场竞争中要取得优势，必须考虑客观环境的影响。
把握客观环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。
这是企业生存和发展的首要问题，因此分析企业外部环境对企业经营具有十分重要的意义。
1、经济环境
中国的经济持续发展和人民生活水平的不断提高，消费者收入水平决定着消费者的购买力，为中国的饮料产品提供广阔的市场。
随着综合国力和国际影响力的增强，将进一步推动中国饮料行业稳步健康发展。
饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产品结构进一步提升和优化。
2、政治环境
“十一五”规划为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。
且随着国家实力增强，民族自豪感增强，厌恶外资并购。
中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台为我国饮料行业的发展提供了良好的政治环境。
3、技术环境
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。
饮料的包装与生产技术不断的升级。
不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料行业的发展。
同时技术的进步增强了自主创新能力。
促进了自主知识产权的产品开发，实施名牌战略，以品牌创建展现科技含量，一品牌建设带动行业的发展。
加快企业技术创新和技术改造。
4、法律法规
为保障我国饮料行业的利益，我国逐步出台相关法律法规支持我国企业的发展，反对百事可乐、可口可乐等国外龙头企业的垄断。
同时颁布一系列法规规饮料行业的食品安全，保障消费者的合法权益。
5、成本因素
随着农产品价格的上升，消费者消费价格水平持续上涨。
饮料行业的原料成本也随之增加。
成本上升，商品价格上涨，或多或少影响消费量，对整个饮料行业是不利的。
6、竞争因素
中国饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：
一支是背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；
一支是包括汇源、娃哈哈等的国知名企业；
还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。
目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。
而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。
7、社会因素
近年来中国社会文化发生了翻天覆地的变换。
人们的生活方式也发生变化。
人们更加注重生活质量，为了满足消费者不断变化消费需求。
饮料企业不断推出新。
中国是拥有庞大人口数量的大国。
人口的数量和人口的一系列性质因素对市场需求产生重大的影响。
（五）部环境分析
1、优势
（1）民族品牌优势。
娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词。
作为娃哈哈公司产品的“激活”可以借助娃哈哈本身的品牌效应来进行销售。
（2）价格优势。
饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流生产效率、较低的生产成本。
娃哈哈将“激活”产品定价在3.5元每瓶，这样得到价格，使得消费者容易接受、对于本企业也不缺乏利润。
（3）设备优势。
长远的目光是娃哈哈集团成功的重要因素，尤动其是2003年冬天娃哈哈全面企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流试验设备和仪器，用优良的质量占据了饮料市场大部分份额。
（4）人才优势。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
所以拥有一个杰出的领导人才是娃哈哈集团不断发展前行的重大保障。
娃哈哈总部已有一支占员工总数三分之一多的有本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍。
特别是2003年从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作。
（5）资源优势。
娃哈哈集团位于，气候适宜大部分水果生长，还有大量的水资源、为饮料的生产和研发提供了充分的原料。
（6）资金优势。
娃哈哈集团采取中外合资、兴办股份制企业等办法使投资规模不断扩大。
几乎每年投资几个亿使得企业保持了高速发展的势头，在银行无任何贷款，雄厚的资金实力使得集团有足够的能力应对危机。
（7）产品优势。
针对激活性维生素活饮品娃哈哈打出了“活性维生素和时尚”的招牌，概念饮料，以时尚命名进入市场，吸引消费者尤其是大学生和都市白领的目光，以奇制胜。
2、劣势
（1）娃哈哈的营销模式急需创新。
娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。
仪式现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到。
二是它的竞争对手（统一，康师傅等）都在贴近终端，掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端。
联销体模式的核心还是利益，当联销体的利益受到侵蚀以后，这种利益共同体就不能稳定了。
（2）随着“红牛”“脉动”“尖叫”等功能性饮料早已占据了市场份额，“激活”饮料想要在市场上占据一定的份额，就需要娃哈哈集团投入更大的人力投入，物力的投入，还要承受来自各方面的压力。
（3）高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。
娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。
“家文化”一方面提高了员工凝聚力，另一方面也使得员工流动率低，人工成本在总成本中的比重越来越大。
人才缺乏活力也可使得产品的销售受到阻碍。
（4）娃哈哈“激活”属于功能性饮料是在饮料中添加维
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