市场营销策略案例Word文件下载.docx

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华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。

此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。

当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。

除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器

等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。

这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。

如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。

综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。

主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;

通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。

一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。

而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。

目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。

只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。

如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：

长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。

这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。

从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：

华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?

“替代”背后的原因、理由是什么?

我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：

产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。

直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。

相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。

华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。

20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。

我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。

中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群（缺少的是高端创新型领军人才）。

20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。

在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在

战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。

至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。

20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。

当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。

这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。

天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。

这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势（同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些）。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。

首先是合格供给减少。

大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;

优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;

即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧（风气浮躁，教育伦理受到冲击）;

新一轮的出国留学潮已然形成……其次是薪酬上扬。

由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区（“北上广深”）已经缩小至3至5倍。

这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。

唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。

这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。

当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。

这是追赶型企业成长的关键。

面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08交换机开发时，用光纤替

代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加（街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等），建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代（2G、3G4G••…）的特殊国情，首创性地开发出“SingleRAN”网络解决方案（平台）一一“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从

“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。

近20年来华为累计获批专利近4万件。

据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?

华

为持续技术进步的原因是什么呢?

除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。

概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。

也就是说，不为技术而技术。

行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿•克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。

在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）;

即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。

而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;

法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

一双防臭袜的舍命狂奔

创业式转型

2002年，计红日创立了自己的袜子生产企业。

10多年间，计红日专注于袜子生产，为国内外一线品牌做配套代工，历练了企业的制造和产品开发能力，成为晋江闻名的袜子生产商。

眼看着客户靠品牌一天天成长，计红日也萌生了打造品牌的念头。

代工企业从幕后走向台前，最大的问题是品牌运作和渠道开拓能力的缺失。

机缘巧合，精通品牌运作和电商运营的吴家淡正在寻找有潜力的产品，二人一拍即合。

做了几次深入沟通和调研之后，因为价格问题吴家淡犹豫了：

淘宝等电商平台上一双袜子平均售价6元，而生产成本在4—5元，血红的同质价格战打掉了整个行业的利润。

就在此时，计红日董事长发现了具备抗菌防臭功能的纳米材料，并洞察到其未被其他品牌企业发现。

他立即联合几所大学的