企业内部控制有哪些要素Word下载.docx

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列出来后告诉我有哪几个人，公司如果有可能的话是一定想办法留住他们的。

他找这些人一个一个地去问，很多人给的理由居然是什么？

我看到办公室里很多同事上班用公司的电话讲私人的事情，或者用公司的信封寄私人的信件，我不愿意和这些人成为同事。

这告诉大家一个道理，公司文化最重要的作用就是把具有相同价值观的人聚集在一起，把不认同这个价值观的人驱离公司，久而久之，所有留在公司的人都是具有同样价值观的人。

　　公司是由人组成的，所以一个好的公司文化必须要从建立、从招到最合适的人开始。

招聘员工其实风险非常大。

因为环境诚信有问题，怎样保证这些人正直、可靠，这是非常关键的。

运作到后面，要建立各种各样的机制、机构，董事会、审计委员会，并形成一定的经营风格、管理风格；

很多时候，一把手决定了这个企业做事情是什么风格，而且很多风格一旦形成就很难改变。

在一个没有宗教信仰的环境中，防范风险的难度比其他环境大一些。

　　二、风险评估。

风险是将来要发生的可能，在它没发生之前就找出来，难度很大。

风险有各种各样的分类，一是内部风险，自己做事情能解决掉的风险；

二是外部风险，市场环境突变、自然灾害等等；

还有固有风险、剩余风险。

　　风险识别的关键是看到每个风险发生的几率有多大？

产生的损失有多大？

如果发生的损失可能非常大而且发生的概率非常大，最好的办法是咱们不干这个事情。

我造成的风险可能非常大，但发生概率并不是太高，什么办法？

转移，一个办法是买保险，（把）部分（风险）转移给别人；

还有找人合资，找人分享。

如果发生概率挺大（但）损失不会太大，最典型的是产品出质量问题，对策是加强质量控制措施，减少不良频率的发生。

如果我采取措施防范，可能成本抵不上得来的好处。

　　你真正树立（风险）观念以后，你的行动变得完全不一样。

有两家公司在日本福岛地震（中）的表现，告诉你（要）有风险意识。

今天晚上谁都不要回家，立刻查出来世界上有什么东西只在日本福岛地区生产的，不管跟我们公司有没有关系，全世界去找，不管价钱统统买下来，一个晚上整个公司扑在这个（事情）上面。

第二天全部做完以后，现在回去睡觉，大家等着数钱吧！

说起来道德上有点恶劣，但从商业敏感度来讲绝对厉害。

第二个例子是上海汽车在福岛地震的第二天早上9点钟紧急召开集团办公会议，董事长只提一个问题，福岛地区生产如果不恢复，上海汽车生产可以维持多少时间？

因为汽车很多配件都是日本生产的。

全公司立刻报上来，6个月。

第二个问题，继续查零配件世界上有没有可代用的东西？

一项一项落实，报告上来每一样东西世界上都有替代品。

又问，能不能用？

不能。

因为所有汽车零部件用上去必须要有一个认证过程，认证过程多长？

最短9个月。

董事长说从今天开始全公司全力以赴解决认证问题，一定要在6个月之内解决认证。

公司对于风险防范的事情，一有点事情立刻想到（会）受什么影响，一天都不能耽搁。

　　风险还有一些思考，第一是应不应该回避风险？

你要想清楚一点，做企业本质上讲就是冒险，成功的企业家都是愿意冒险的，不愿意冒险的人不可能会成功。

但我们永远想清楚，企业需要冒险，但必须是只冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。

比如，我说我掏1块硬币拿出来跟你玩，翻到正面你给我5块钱，翻到反面你给我5块钱，挺好玩的，玩一下。

我再说，翻到正面你给我5个亿，翻到反面我给你5个亿？

玩不玩？

你这时候不会想万一我今天赚了5个亿晚上怎么花这个钱呢？

你首先想到（的是）万一我输了，我到哪里拿5个亿还给这家伙？

我能不能承担起这个风险？

我才做。

如果成功了会有多大的好处？

　　企业冒险，影响生死存亡的风险是决定。

中国人经常说用人不疑、疑人不用，这是非常虚伪的，因为在现代的商业社会里，疑不疑人是对他负不负责，最好的（是）我不给你任何犯错误的机会。

所以我到每一家公司做独董，给做风险控制、内部管理的人只给你八个字，相对独立、合理欢迎。

　　我们鼓励创新，创新是不是等同于冒险？

是不是一旦创新、风险控制一定会差？

越是具有创新能力的公司更多使用控制。

创新和控制其实是不矛盾的，真正要创新有效，不是像无头苍蝇一样到处乱投钱，这不是创新。

　　如果你面临如下选择，一种是牺牲核心员工以消除重大风险，二是保护核心员工但可能留下重大风险，你选择哪一个？

保护核心员工和消除重大风险，哪一个更重要？

消除重大风险。

首先把风险堵上再说，牵涉到不管什么人以后再说，再冤枉这一刀必须斩下去。

从道理上讲，风险防范为上，保护核心员工为次；

但真正叫你动手，那个人看上去那么的无辜，你现在为了一点风险要把他先宰下来，你下得了手吗？

如果下不了手，临阵畏缩，你觉得这个人有没有罪？

应不应该受到处罚？

这些都是在实际风险控制中非常实际的问题。

碰到这些让你困惑的（问题的）时候，很多人往往觉得下不了手，但下不了手，真的导致风险爆发的话很可能整只船就沉下去。

我让大家想一想，被误伤的这个人心里会怎么样？

会不会怨恨？

电影里面的“007”真是高尚，回到警察总部来毫无怨言，而且要继续拼杀，实际工作中没人做得到。

没人做得到会怎么样？

带来下面一个问题，这些人如果证明真的是冤枉的，应不应该、能不能够让他回来官复原职？

基本规律是打死也不能让他回来。

　　为什么？

告诉你一个简单的例子。

雷诺汽车前几年发生一件事情，一个副总举报、揭发另一个副总把公司机密的商业资料透露给竞争对手，拿出证据来，公司董事会震怒之下把那个副总和手下一帮人全部开除了。

一年之后，事实证明举报是阴谋报复，诬告的副总再开除，（被冤枉的）那个副总要求回公司，雷诺（说）要多少钱可以商量，回来一点商量（余地）都没有。

为什么？

不仅是心态变了，你要想清楚，当时公司上下经过一场非常剧烈的政治变动，把那条线的人调出去了，现在如果让它回来，公司不得安宁，他要回来（整）原来整过他的人，每个人重新站队，这个公司折腾不起，（所以）不能回来。

你要想清楚，个人对于公司来讲永远是次要的。

　　三、控制活动。

控制活动有很多措施。

有一家公司，所有的存货采购，任何东西采购进来，如果十天之内没一个人领用的话，总经理的电脑上会有一个红灯亮起来，（他）立刻查当初是谁提出请购的？

请购理由是什么？

批准理由是什么？

为什么买进来以后十天没用？

资金成本由谁承担？

这个（制度）建立起来以后，类似错误不会犯第二次。

公司不怕犯错误，最怕犯重复性的低级错误，这是公司不能忍受的。

　　建立控制制度，有些事情非常重要：

　　一是区分不相容职务，就是奉行一个基本原则——两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有一个监督和约束。

有些工作天生不能由一个人干，比如会计和出纳不能由一个人干。

我举一个例子，这是企业担保的职能，把担保这个环节中牵涉到几个管理环节，我1、2、3、4、5、6、7列出来，至少有7个职能，哪几个必须由不同的人做。

现在，不相容职务如果划分出来，做出来以后仍然出问题，这种风险在哪里？

什么情况下不相容职务分离开来最后还是出事了？

串通。

所有的控制措施最怕的一件事情就是串通。

怎样解决串通的可能？

这是每个公司都绞尽脑汁的事情。

有的比较小的企业、有些老板会有一些私人的独门秘诀。

有些老板说，我的独门秘诀就是今天出纳不在、会计在的时候说，你小子注意，出纳反映好几次了，你经常上班的时候遛出去，会计听到（之后）对出纳恨得都牙痒痒的；

（但）等到他们两个人哪一天说穿了、说透了，（老板）就惨了，所以这不是控制，这是权谋。

也有一些人说，我的基本原则是这两个人绝对不能一男一女，特别不能年龄相近，一定不能是同乡，不能（是）一个学校毕业的等等，让你两个人共同语言越少越好。

怎么解决串通问题始终是一个困惑。

关键岗位必须强制连续休假10天以上，休假期间一定有人顶岗。

比如新加坡把英国银行搞垮的这些人都有一个共同的特点，工作特别辛苦，好几年都没有休假了。

他怎么可以休假？

他一休假全部都要露馅的。

　　二是明确岗位责任，我一再强调必须要有书面的岗位责任承诺书，每年要签一次，（这）带来两大好处。

第一个好处是每年对每个岗位重新做一个复核，对他承担的责任做一个提醒，尽管是例行公事但至少是一个提醒。

第二个，一旦有什么事情上法庭，有法律作用的文件，也就是说你承诺过必须尽到这个责任，如果你没有做到，（在）法律上必须负责任。

岗位责任承诺书，现在基本上大的公司一定要你签，但岗位责任承诺书本身公司要有认证和复核，最怕你没有准确描述。

　　三是作业流程图，把每一个步骤落实到纸面上，你先走什么、后走什么。

比如供应商评选，这件事情在每个公司中都是一个非常非常烦人的事情，为什么？

因为很多作业流程都是非正式的，一旦非正式的东西放在纸面上来会发现无穷无尽的争吵。

碰到类似的问题，四个部门的负责人放在一起，这个事情做下去了，一旦划到流程图不行了，必须先到他这里，我用流程做下去，四个人全部跳起来说，这怎么行呢？

现在的话如果我同意了，你们3个人分分钟可以否决我，我说什么意思啊？

现在他们3个人不同意的东西，我连看到的机会都没有了？

一旦划到流程谁有权做什么，因为牵涉到不同部门的利益、牵涉到责任再划分，这是一个非常大的麻烦。

　　四、信息与沟通。

现在是信息时代，让信息在企业中间起到一个良好的作用，这是极其关键的。

对于信息控制，关键的一点就是在合适的时间让人得到合适的信息。

这句话说起来容易，做到太难了。

现在每个企业多多少少都有自己的信息系统，但天量的信息每天在产生，究竟起什么作用？

企业里几乎没有人说得清楚。

企业接触信息的授权在绝大部分企业里都是不精细的，信息系统由于很多看不见的东西，只要有人在里面有机会打一个补丁，带来的后果不堪设想。

有的补丁损失还有一些，有的补丁带来很大的（损失）。

　　上海有一家法资超市，欧尚超市，里面有个小伙子管计算机系统，每天营业结束关门以后，他把营业数据汇总统计送到法国总部，这注定了他每天下班都在其他人之后。

有时候他肚子饿，他有一天晚上肚子饿就走到超市拿面包，我在上班工作，拿一个面包吃，数量万一和计算机的数字不对，要负责任的。

（于是）他就吃一个面包，打一个补丁，弄完以后发现这一招很简单，肚子饿就到前面拿面包吃。

千不该、万不该，一天有个装卸工是他朋友，肚子饿不饿，要不要吃面包？

你随便拿。

你怎么有这个本事？

我保证你没有问题。

到底怎么弄的？

我老实告诉你们，我在计算机打一个补丁，谁也看不出来。

那个人比他多一个心眼，面包可以拿，那钱也可以拿啊！

他说不对，钱我拿不到，钱都在收银那里。

他说你别管了，收银员我搞定，计算机你搞定，这个人就买通收银员。

他招募了20多名收银员，计算机上做一个补丁。

（后来）法国总部发现这家分店每天营业额不如以前，好几个人查也查不出来。

后来有一次法国来的人，非常偶然，捡