集团总部员工退出管理制度3篇Word文档下载推荐.docx

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各分公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工，也可根据年度考评结果，按规定退出一定比例的员工，全年退出人数应不低于规定的比例。

　　第六条、公司对各层级人员统一实行退出制度，以确保各个层级人员的合理流动。

　　根据管理层级不同，公司职员分为员工层（主管职级以下人员）、基层管理层（主管至集团公司部门副经理职级人员）、中层管理层（部门经理至集团公司总经理助理职级人

　　员）和高层管理层（集团公司副总经理至集团公司总经理职级人员）四个层面。

　　第七条、原则上，根据不同管理层级，公司本部普通职员层每年退出比例不低于6%；

基层管理层每年退出比例合计不低于5%；

中层管理层每年退出比例合计不低于5%；

集团高层管理层退出比例不少于集团该层面人员总和的6%。

以上退出比例不含试用期未满离职的员工。

各公司参照上述比例自行制定相关层面人员的退出比例。

　　第八条、退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。

　　第九条、降级是指员工工资降级、降档；

降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低；

待岗是指员工被停止岗位工作，并进行重新择岗定岗；

劝退是指公司根据考核评估结果，要求员工主动辞职；

辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系。

　　第三章退出管理程序

　　第十条、通过日常考核，若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求，以及责任心和工作主动性严重不足者，各分公司、部门应及时实施退出，并报集团公司人力资源部备案。

　　第十一条、日常考核退出首先由用人公司、部门负责人（或其直接上级）向人力资源管理部门提出退出建议或要求，由人力资源管理部门组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作表现和能力，客观反映其优缺点等。

根据评议结果，由人力资源管理部门拟订建议报告，经人力资源分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：

　　1、集团公司部门副经理及以下职级人员的退出，由集团公司总经理审批；

　　2、集团公司部门经理及以上职级人员的退出，由集团公司总经理签署意见后，报集团公司董事长审批；

　　3、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，由分公司总经理审批；

　　4、分公司部门经理职级人员的退出，须在征求公司人力资源部及业务分管领导意见后（必要时征求集团公司总经理或董事长意见），由分公司总经理审批；

　　5、分公司总经理助理及以上职级人员的退出，须报集团公司人力资源部，由集团公司人力资源部提交书面意见（必要时须组织专题人事调查），经集团公司相关业务分管领导签署意见，并由集团公司总经理审核后，报集团公司董事长审批；

　　第十二条、根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员，由集团公司人力资源部组织相关人员及代表，组成考评小组进行补充调查或评议，全面了解员工的工作表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由集团公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案，经分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：

　　1、集团公司各职级员工的退出，由集团公司总经理审核，报集团公司董事长审批；

　　2、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，经分公司总经理签署意见后，由集团公司总经理审批；

　　3、各分公司部门经理及以上职级人员的退出，由项目公司、专业公司总经理签署意见后，由集团公司人力资源部征求相关业务分管领导意见，并经集团公司总经理审核后，报集团公司董事长审批。

　　第十三条、人力资源管理部门应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议，帮助其端正思想、调整心态。

　　第十四条、在完成与拟退出人员的面谈沟通后，由人力资源管理部门负责按批准方案实施退出。

在面谈沟通后若有特别情况的，人力资源管理部门须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议，报公司领导审定。

第十五条、考核不合格，并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的，由人力资源管理部门负责按规定及时办理相关调整手续。

　　第十六条、考核不合格，已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的，待岗期限为2个月，自审定之日起计算。

待岗期间月工资按原月工资的50％发放，不享受绩效工资。

　　第十七条、在待岗期间，待岗员工应移交原岗位工作，可以在集团范围内寻找合适岗位。

待岗员工如选中合适岗位，并与接收单位（部门）协商一致的，由人力资源部办理逐级报批手续。

待岗员工经批准重新上岗的，员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。

　　第十八条、待岗期满后，员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位（部门）接收的，公司与该员工解除劳动合同，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

　　第十九条、考核不合格，并经审定实行劝退和辞退的，以及员工主动辞职的，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

　　第二十条、员工办理离职手续后，应保守公司商业机密，不得带走公司业务资料，不得损害公司社会形象和利益。

如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的，公司保留依法追究法律和经济责任的权利。

　　第四章附则第二十三条、本制度由集团公司人力资源部负责解释与修订。

第二十四条、本制度自颁发之日起施行。

集团总部员工退出管理制度篇2

　　国有企业员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。

国有企业要实现可持续发展，就必须对企业人员队伍进行整体优化。

　　国企人员退出的主要途径

　　当前，国有企业人员退出主要有以下几种途径：

　　◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。

根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。

　　◆主辅分离、改制分流。

企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。

　　◆提前退休计划。

员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。

　　◆改革劳动用工关系。

企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。

　　◆分离企业转办社会职能。

企业将所承担的社会职能，如学校、医院、社区，资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。

　　◆人员退出。

企业利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出相应的处罚。

性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。

　　建立退出机制要点

　　企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。

　　◆确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。

这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。

因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

　　◆强化理念的整合和疏导。

企业的.人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。

　　◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。

这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。

　　◆制定严密规范的实施程序。

人员退出无论是对企业还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时；

有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。

据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。

这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。

因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个企业管理成熟的标志。

　　◆开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。

如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。

没有人才退出机制，一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位，而能力较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效率低下、人力资源浪费。

　　◆建设优秀的企业文化，在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。

人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。

　　退出机制的支持系统建设

　　人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：

　　◆人才流入机制建设。

员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。

有效的人力资源需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。

　　◆绩效考核机制和激励约束机制建设。

无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。

目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。

绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。

同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出――“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

　　◆人才培训机制和储备计划。

通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。

对于能力不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作能力。

通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。

所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。

同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。

加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。

　　◆企业文化建设。

从联想集团人员退出引起的风波我们发现，文化的冲突是最尖锐的。

退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。

　　人员退出的途径有很多条，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径，同时还要综合国家政策、法律法规和企业内部实际情况，以免走入误区。

集团总部员工退出管理制度篇3

　　第一条为确保______x公司（以下