如何构建胜任力模型Word格式文档下载.docx

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产品领先型价值创造模式

对业务的要求

对企业的能力

要求

对人员的胜任力要求

流程特点

Ø

以产品设计、工艺、品牌和服务等方面的创意和创新领先对手

客户需求趋势分析

准确全面地把握客户需求趋势、

引领消费潮流

产品和服务发展趋势分析

快速准确洞察行业发展趋势、并找到产品与服务创新点

项目管理

有创意的立项、高效的项目实施、准确的项目评估与调整

组织管理

强调弹性与创新、自由表达与发挥、支持创新

品牌管理

科技品牌、时尚品牌

基本胜任力

·

行业分析和行业信息的应用

产品与服务的论证

项目管理与运作

客户需求信息收集与分析预测

……

核心胜任力

创造性

团队解决问题

突破性思维

预见性

学习能力

关键流程

环节

把握客户需求趋势

掌握行业技术发展动态

信息技术

快速收集和分析客户需求趋势

强大的产品和服务数据库

快速收集和分析产品与服务的发展趋势

支持快速的产品和服务创新论证、决策与实施

知识管理和共享

鼓励观点碰撞

鼓励创意表达

学习型组织

管理风格

团队型（协作型）的非指导型风格

创造价值的方式

以创意和创新取胜

引领产品和服务的潮流与趋势

企业业务增长战略分析

战略可以被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径可以被大致分为根本变革或渐进式变革（见图1）。

根本变革是企业的重大、根本转变（重大技术变化、收购兼并、金融危机）。

根本变革需要卓越的领导力。

渐进式变革不是企业经历某个方面的重大突破或者转变，而是在较长时期内所有业务中所经历的变革总量。

渐进式变革需要合理的综合管理，而不是高超的领导力。

追求回报战略的公司会致力于降低成本、流程改善和效率提高，而这些方面将引至利润的增加。

他们会在使自己更为高效的基础上与他们的对手展开竞争。

追求增长战略的公司会致力于销售、市场营销和产品开发，而这些方面将引至收入增长。

在极端的情况下，收入的增长成为了比利润增长更为重要的目标。

图1业务增长战略类型

不同的业务战略组合，对人员的胜任力特别是领导者的胜任力要求是不同的（见表2）。

表2业务增长战略与胜任力

选择因素

核心竞争力

对领导者的胜任力要求

根本变革/增长战略

新兴行业、新市场、技术变革、新的竞争对手出现、新的政策和法规、较小的企业规模

快速市场反应、新产品研发、快速市场化

比竞争对手更快地掌握技术

承受风险

决策集权化

企业文化的灵活性

具有前瞻性和战略性思维

速度

主动性和勇于冒险

变革管理

推动销售

根本变革/回报战略

成熟行业、固有市场、技术变革、业内竞争对手强大、新的政策和法规、较小的企业规模

高效的流程和运作管理

成本领先性

决策能力

财务敏锐性

风险管理

成本控制

渐进变革/增长战略

成熟行业、新市场、技术变革、新的竞争对手出现、政策法规稳定、企业具一定规模

组织持续的学习和发展

主动性

流程管理

勇于冒险

规划

重视执行

渐进变革/回报战略

成熟行业、固有市场、技术稳定、业内竞争对手强大、政策法规稳定、企业具一定规模

高生产率和技术及优质的服务

规则导向

企业发展阶段分析

企业处于不同的发展阶段，其业务特点也不同，根据业务特点，对领导者的角色要求与胜任力要求也不同（见表3）。

表3企业发展阶段与领导者胜任力

业务要素

企业发展阶段

创业阶段

扩张阶段

规范化阶段

巩固阶段

多元化与整合阶段

衰退与复兴阶段

风险

高

中

低

利润

市场份额

极低

创新程度

领导者角色

企业家

企业家和重要经理人

职业经理人

管理和监督者

监督者

领导者的关键任务

识别并界定市场，开发产品和服务

获取资源，开发

运营体系

开发管理系统

管理公司文化

为现有市场开发新产品，为现有产品开发新市场，或者两者兼而有之；

发展新的基础架构将不同业务进行整合

针对企业发展的各层次进行复兴

领导者胜任力

勇于决策

冒险精神

成就导向

务实

战略沟通

团队合作

目标导向

专业技能

管理技能

愿景管理

组织技能

制度创新

创业精神

想象力

整合能力

市场开拓

战略思维

变革能力

勇气

通过深入分析企业的战略气质，得到企业战略对全员胜任力要求以及对领导者的胜任力要求，然后结合其他工具和方法（标杆模型、胜任力辞典、问卷调查）进行补充和验证。

核心胜任力模型的构建，除了要分析企业的战略气质之外，还要对企业进行SWOT分析，以明晰哪些企业需要加强的胜任力。

同时也要分析企业的使命、愿景、价值观等企业文化的构成要素，并将之进行提炼后纳入核心胜任力模型。

利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型

行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。

定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。

这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。

但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任力的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（BehavioralEventInterview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。

这是一种结合Flanagan关键事例法（CriticalIncidentTechnique，简称CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。

并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。

访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。

由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

建立胜任力模型

通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任力模型

胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。

胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

预测效度检验的操作步骤为：

随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。

培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。

分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。

同时效度检验的操作步骤为：

胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。

当然，如果能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便捷的，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高