第四章绩效考评与绩效管理Word下载.docx

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3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

（2）绩效管理的意义

从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。

从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

（3）绩效管理：

目的

不进行绩效管理的坏处

会影响组织气氛中的：

明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；

标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；

责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；

奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。

进行绩效管理的好处：

对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解

当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；

员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；

当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；

有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。

（4）绩效管理系统中

与的角色分工

1,人力资源经理:

开发绩效管理系统

为评估者及被评估者提供培训指导

监督和评价该系统的实施

参与规划员工发展

2,直线经理:

设定绩效目标

绩效反馈

面谈与评估

绩效改善、规划员工发展

针对绩效考核系统向提供反馈

3,人力资源部职责

设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统

组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析

根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议

负责所有绩效档案的管理

4,各直线管理层的职责

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性

负责实施所属员工的绩效评估工作

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策

绩效考核绩效管理

1,绩效考核：

*出现于70年代；

*被称为“结果趋向的评估”；

*它混入对目标的确定和对

指向目标结果的评估；

*评估被用于整体绩效并且

与个体目标相关；

*考核将有助于员工改进绩效，

通过确认能力和不足，来

确定他们的能力如何最有效

地在组织内使用，和如何改

正缺点。

2,绩效管理

是将组织的和个人的目标联系

或整合以获得组织效率的一种

过程；

*是对所要达到的目标建立共同

理解的过程，也是管理和开发

人的过程，以增加实现短期和

工期目标的可能性。

3、绩效指标的制定

关键业绩指标（）

是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。

关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

它通过对组织内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。

关键业绩指标（）的定义和特点

关键业绩指标的特点:

1基于对公司战略目标的分解，并随

公司战略的演化而被修正

2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数

3是对业绩结果中可影响部分的衡量

4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映

5是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性

关键业绩指标的价值:

1有力推动公司战略的执行

2为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础

3使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况

4使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动

5使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

关键业绩指标分为以下三大类

如何把公司指标分解到部门

从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标

KPI的选择标准

1,－指标的重要性

a即指对公司价值/利润的影响程度。

通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

b需要注意：

在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。

2,指标的可操作性

a即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。

b指标能有效进行量化与比较

3,指标的敏感性

即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。

4,指标的职位可控性

即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

平衡记分卡

平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。

把公司战略一步步、各侧面地分解到个人

平衡计分法产生背景

信息时代对企业提出了全方位的挑战

更重视无形资产和学习创新能力；

更注重测量企业未来为顾客创造价值；

更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素；

更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；

平衡计分法产生

创始人：

哈佛商学院教授：

罗伯特·

S·

卡普兰

（ 

）

复兴全球战略集团总裁：

大卫·

P·

诺顿

）

平衡计分法的设计思想

1协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；

2鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；

3凝聚组织，增加沟通；

因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标

1指标设计必须

精确反映影响公司战略成功的主要因素；

揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。

2指标体系必须包括

成果和驱动指标；

财务和非财务指标；

内部和外部指标。

平衡计分法测评内容

平衡计分法使用原则:

导入平衡记分卡需要注意的问题:

高层管理者的充分参与

防止目的单一化

指标选择与标准

制度与程序的保证

以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想

关键成功因素与关键绩效指标

关键成功因素:

...

1是企业实现战略目标的关键领域

2反映了企业所期望达到的目标

3将企业的战略目标转化为明确的行动内

关键绩效指标:

1在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。

每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述

2是用来评估目标达成的量化指标

3用来回答“如何评估成功？

”

4、绩效辅导

1是绩效管理的真正核心；

指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。

2是获得指导，提高绩效的过程；

3辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；

4通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。

辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。

5、绩效考评的方法

（一）民意测验法

（二）共同确定法

（三）配对比较法

（四）图表法

（五）欧德伟法

（六）360度考核

1民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。

2民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等

（2）共同确定法

最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。

这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。

这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。

其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。

但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。

（3）配对比较法

配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。

在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。

（4）量表考绩法

通常将考核项目进行维度分解，并将各维度划分等级，设置量表，可实现量化考评。

（5）欧德伟法（举例）

（六）360度考核

360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。

以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。

因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。

素质测评与绩效考核的比较

绩效评价

不是简单给个考评结果；

评价的指导思想：

围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；

管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；

要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。

员工的成长比短暂的善意安慰更重要。

企业在奖励员工方面常犯的错误

需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；

要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；

希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；

要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；

需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；

需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精光的职员；

要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；

需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人

6、绩效沟通

不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价