招聘专员基本技能文档格式.docx
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我们在招聘的时候,要先想好一件事,就是“别人为什么愿意来我公司?
〞。
在面试前,也要问应聘者这个问题,以此来了解对方和自己。
招聘面试是否专业,直接影响公司形象。
招聘如何为公司带来竞争优势?
1.提高本钱效率。
2.吸引到非常合格的人选。
3.降低流失率。
4.创立一支文化更加多样性的队伍。
招聘的流程
1.识别工作空缺。
由需求部门对自身部门目前的现状做一个全面的权衡,是否真正到了非招人不可的地步,需求的是什么职务?
2.确定如何弥补空缺。
人资中心通过对公司现有人力资源配备做个细致的分析,之后对部门提报的讯息做些沟通。
如果通过临时性的加班或工作再设计方法可以解决此问题,那么最好就不要招人。
如果非招不可的话,可以考虑以下两种方式:
1〕应急职务:
临时/租用/承包;
2〕核心职务:
先内部招聘,如果不行的情况下再决定采用外部招聘〔所有职务先在内部公开,进行内部招聘〕。
3.识别目标整体;
4.通知目标整体;
5.会见面试者。
内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点
1.为了表达以人为本的理念,内部招聘这个形势一定要,但在招聘过程中,内部招聘与外部招聘的人员比例一定要搭配好。
优点是能表达公司的以人为本,以此来留住公司的人员;
缺点是内部招聘得来的人选多思维单一,不适合创新。
内部招聘主要应用于内部技术性人才和基层管理者职务的空缺上。
2.外部招聘:
先用员工推荐法,之后试着用现场会招聘,网上招聘等方法,要求较高的职务可以用猎头公司。
其优点是促进公司理念的新陈代谢,缺点是:
招来的人往往不能肯定就能适应公司的文化,因过程相对内部招聘复杂得多,本钱较高。
二.在招聘过程中如何为部门主管建立必备的技能
如何控制招聘本钱
在招聘过程中,内部员工推荐是花钱最少的,此种方式多用在中低层管理或技术性人才的招聘上。
外部请猎头协助需要花费是最多的,但某些重要职务很难在招聘会和网上招到适宜的人选时,可采用此方案,不能为了暂时的本钱节省而不用,防止造成更多的浪费。
招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职
1.HR部门的职责:
1〕规划招聘过程;
2〕实施招聘过程,如刊登广告,到现场招聘;
3〕评价招聘过程,用了多少钱,花了多少时间,如何节省本钱。
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2.部门主管的职责:
1〕识别招聘需要;
2〕向HR部传达招聘需要;
3〕参与向面试者传达信息,如果部门主管有时间,最好能参加现场评测。
协助部门主管建立必要的技能
1.在做现场招聘会前,一定要将需要去现场招聘的人做一个大致的培训,以到达用同一个语言说话。
2.招聘过程中应把哪些信息传递给面试者:
1〕描述公司的经营范围,公司是干什么的;
2〕提供有关的事实及数据,什么该说,什么不该说,要防止有人是来探听数据的;
3〕描述公司的历史,要很专业,有一个统一的标准;
4〕描述空缺职位〔是哪个部门,向人汇报工作等〕;
5〕描述工作环境,要实话实说,最好把条件说得比实际稍差一点;
6〕描述职业生涯开展时机。
员工离职的231原那么
1.员工入职2周内,实际工作条件的不满意导致离职率较高;
2.员工在3个月试用期内,因对职务及授权上的不满也可导致离职;
3.在员工工作1年后成为老员工时,如果不做相应的职务轮换或调整薪酬,就会因感觉工作枯燥而离职。
招聘中常见的误区与防止方法
1.定式--刻板印象。
2.相信介绍人或介绍信。
3.非结构性的面谈。
4.无视情绪智能〔EQ〕,而太重视智商〔IQ〕。
5.真空里的答案。
“如果您是一个部门的经理,你会如何领导呢?
〞“如果...,将...〞的类似方案最不可取,答复会很完美,但却很少是真实能力。
要不断用“过去你遇到的困难是...怎样解决〞似的方法来提问。
6.寻找超人.如果你要招一个100%的职位,那招的人最好是只够70%到80%的就行了,如果你招到了100%的,他上班第一天你就要努力去鼓励他。
7.反映性方法。
例如我要照着这个职位的这个人,招一个比他缺点少一些的人。
选才如何给公司带来竞争优势
1.选才不等于面试,选才包括求职申请-面试-心理测评-取证。
2.选才的目的:
1〕为公司节省招聘本钱,
2〕为公司节省培训本钱和时间。
3.招聘时要先设一个软性的门槛。
选才的案例〔声东击西法〕:
做一个简短演讲,包括:
你叫什么名字,你应聘什么职务,你为什么要应聘这个职务,时间一般为三分钟。
这样做的目的是:
上面他讲什么不重要,要重要的是观察下面的其他人的心态和行为,表情。
对上面讲话的人表示为关注和认真的倾听的人才算这一面试合格。
例如:
团队合作能力和承受压力的能力也是一般企业的必须面试内容。
组织冰山。
外表形势〔公开的〕目标技术结构、财政资源技巧与能力等,内在形式〔隐蔽的〕态度、交往模式、群体作用、个性、冲突等。
冰山下面的那块是公司最致命的东西。
先招到交往模式正常的人,再去培养他的技能和技巧与能力开发。
选才中人力资源部门和其他部门主管的职责
1.人力资源部门的职责:
1〕设计申请表格;
2〕参与面试;
3〕实施心理测验;
4〕关键职位到原效劳公司取证;
5〕参与雇佣〔建议〕;
6〕对部门主管进行选才培训和咨询。
包括:
招聘容易出哪些错〔比方真空里的答案、反响性方法以〕?
选才容易出哪些错?
怎么面试?
怎么问问题?
怎么设门槛等等。
2.部门主管的职责:
1〕确定这个职位所需要的能力;
2〕评估面试者;
3〕直接做聘用决定。
面试选才的方式
1.由低往高选。
从低职务管理员往高职务管理员进行面试,逐级筛选。
优点是节省高层管理人员的面试时间,提高了效率;
缺点是公司里职务比拟低的人,由于他本身所处的职务原因,他本人对来面试的这个职务就有理解误差,他很难真正知道高级管理人员不真正需要的是什么样的面试者,有可能导致有能力的某些人在他手里溜走,浪费了人力资源。
当一个职位有很多人来应聘时,你不愁生源时可以采用这种方法来面试。
2.系列化面试。
由多个部门联合决定结果。
这种招聘方法通常招聘到的是适合各个相关部门的人,而不是最优秀的人,这种方法招聘的人通常都是需要团队沟通能力特别好的人。
这种方法容易覆盖不同的层面,不易有偏见。
缺点是比拟花时间,有的应聘人可能不会有这个耐性而放弃了。
如果采用这种方法,应在面试前跟相关部门管理人员沟通约好时间,并对面试人进行相应的沟通,达成一个初步的意识共识〔如:
我们共有5轮面试,先见谁,后见谁,第三轮见谁... ...这整个过程大概需要多少时间〕。
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3.小组面试法。
系列化面试划轮番的,而小组面试是将各相关部门的人聚集到一起,大家一起来对应聘者进行面试,然后由大家研讨决定是否雇佣。
优点是节省彼此的时间,不容易错过一些重要话题;
缺点是对面试者压力太大。
只有在招聘管理人员或营销之类的将来会遇到高压力工作的人,才使用这种面试方法。
四.面试的每个流程及流程的本卷须知
求职申请表的重要性
求职者已经递交了求职书,为什么还要填求职申请表?
其目的是让求职者提供以前效劳的公司的至少两个证明人的姓名和,以便取证。
通常我们会对那些关键职位,在最后确认前难那些公司去取证。
一般不用真打去确认,但能给求职填表者一个要认真、真实地填表的心态,防止出现过多的虚假内容。
行为表现和面试相结合
1.第一次就选对人才的必要性:
可以提高生产率、减少培训本钱、降低流失率。
如果你招聘的职务本身就是爬树的话,就去招一只松鼠,而不是去招一只火鸡回来再去教它爬树。
选对人,什么都省了。
2.在面试中搜集集中的和工作相关的信息+面试中完整的有关这个人行为表现的记录+面试完了以后做客观的准确的评分和评估=比拟有价值、比拟准确的面试。
〔成功率38%〕,在以上根底上加上取证和测评后,成功率会上升到66%.
3.行为表现与面试相结合。
询问过去工作中的表现。
1〕行为是一个人过去曾说过或做过的事实,而不是他的性格或习惯.过去的行为能预见将来。
将其做相应的笔记,当此职位再次空缺时,再对其进行追踪。
2〕不要问其将来要做什么?
最不能问的是“你谈谈你自己吧〞。
3〕一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题。
S-Situation 情景
T-Target目标
A-Action行动
R-Result结果
面试中怎样区分“事实〞与“谎话〞
1.实事能保持前后一致,而谎话却可能前后不一致;
2.当询问的问题对方能很流畅地答复时,有可能会有虚假内容。
“你刚刚说的那些很好的,能再说一遍吗?
3.注意应聘人的非语言行为表现的重要线索:
1〕眼神:
2〕身体姿势:
3〕手势:
4〕面部表情:
面试的目标和围度
一个职位最好只找五个围度,由需要招人的部门主管核定内容
考察销售代表的目标及围度
1.自我指导及自我鼓励;
2.与别人和谐相处;
3.有说服力和影响力;
4.交流技术信息;
5.专业的行为举止。
考察部门文员的围度
1.服从、善于妥协;
3.有效劳意识;
4.专业的工作能力;
考察人力资源主管的围度
1.自我指导与自我鼓励;
2.与别人和和谐相处;
3.交流内部专业信息;
5.有说服力有影响力。
主管怎样根据围度设定面试方案
找一张纸写下面试方案;
1.从简历中发现的疑点;
2.从5个根本围度中各衍生出3个左右的问题;
3.对以上问题的答案。
怎样做面试前的准备工作
1.用5-15分钟的时间细读面试者的简历,并做相应的面试方案;
2.只将面试人的简历带到面试现场,消除给面试者的心理压力;
3.准备一份公司介绍类的说明书或小册子、员工手册等;
4.准备好自己的名片;
5.事先安排好其他工作,防止面试中出现干扰,最好不要在主管办公室;
保持面试的私秘性。
六.结构化面试的步骤及相关技巧
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