人寿保险弱体机构改造计划书DOC文档格式.docx

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的城市基础很好，的经济基础、城区就业人口基数、消费力等关键指标，不仅在全省县级城市中排名前列，根据省统计局公布的《省2010年县级经济综合评价结果》，已经超过A、B、C三个地级市政府所在的城区，并与E和F两个地级市政府所在的城区经济总量相当。

根据现在的基础情况，和系统内及同业的一些100万平台的四级机构当初草创时期的状况，我推断：

只要公司给予和我本人足够的信任和曾给予其它市场和机构同等的费用和筹备奖励政策，我支公司就可以在4个月之内将保费平台提升至50万以上，12月之内将保费平台提升至80万以上，24月之内将保费平台提升至100万以上。

奇迹可以创造，但前提是，领导要相信，领导的相信是无可替代的最具攻击性的战斗力，成功的复兴一家弱体机构的难度，远远低于卫星上天！

也远远低于中国志愿军打败“联合国军”！

《亮剑》开篇有一个情节——团不能拿下的阵地，并不意味着李云龙团不能拿下！

但李云龙团拿下阵地需要“手榴弹”。

如果，公司不给予支公司本次复兴计划必需的支持，以后将要支付的成本更大：

职场（空置）租赁费一年7万元，内勤工资成本及支公司维持存在相关成本13万，维持一个不能创造利润的支公司预估一年至少需要20万元的成本。

普京说，俄罗斯的领土很多，但是没有一寸土地是多余的。

我们的机构很多，但是，没有一家是允许亏损和被关闭的。

原因分析：

1、原支公司负责人因身体及其它原因影响到支公司的正常经营；

2、原组训离职；

3、在过去数年的经营工作中，对人寿企业文化宣导和员工忠诚度教育工作极不到位；

4、在过去一年支公司的日常经营中，基础管理工作非常薄弱；

5、外勤团队没有养成展业的习惯；

6、外勤主管和骨干成员长期缺席分公司和中支组织的会议和培训；

7、大部分业务员不具备独立签约金额较大保单的能力；

8、1人寿、2人寿、3人寿等同业公司自2011年4月底以来利用极具诱惑力的费用和聘才、筹备奖励政策对我支公司的外勤团队进行了颠覆式、毁灭性的大面积恶性挖角动作，造成我支公司2011年5月长达20余日无人出勤，5月份业绩等同于挂零。

9、但归根结底，还是原支公司负责人的责任，内因永远比外因重要一万倍！

二、复兴工作的思路、目标与计划

A、思路：

1、与我支公司的原外勤骨干已去其它同业公司的人员进行深度沟通，想办法让其返回公司；

2、与我支公司的原外勤骨干现正徘徊和观望的人员进行深度沟通，使其迅速建立对公司的信心，唤醒其原有的创业激情，使其尽快投入到工作中来。

3、迅速从社会和同业中招募和选拔一批认同文化，有强烈的成功欲望的优秀人才，充实到我们的队伍中来。

4、利用我公司品牌、资本、师资、产品等诸多优势，对以上三类人员进行培训，让他们深刻的认识到：

“做保险，只有到才有前途！

做保险，只有到才有发展！

做保险，只有到才能借力！

做保险，只有到才能借势！

做保险，只有到才能成长！

做保险，只有到才能成功！

”要在培养出一支忠诚于公司，拥有高产能、高收入的，稳定的、能够良性发展的营销队伍；

这样的队伍培养出来是别的公司无法用短期利益撼动的，也是赶都赶不走的。

B、复兴计划：

计划用2至3个月的时间重新打造一支有效人力超过200人的营销队伍。

C、复兴目标

构建3-5个营业部，每个营业部有效人力达到30人以上，4个月之内将支公司保费平台提升至50万以上，12月之内将支公司保费平台提升至80万以上，24月之内将支公司保费平台提升至100万以上。

三、举措。

（一）发展思路：

引进资源性干部，搭建团队架构，筹备期强推组织发展，沉淀绩优人力，扎实基础管理，推动系统运作。

（二）经营策略：

1、坚持走专业化经营道路；

2、强推组织发展补充新人，利用多种渠道增员。

3、构建基于营业部自主经营的运作系统；

4、利用制式化培训、实战演练、主管辅导、行辅支持解决员工销售技能问题；

5、利用培训营销、会议营销、解决促销问题。

6、开发客户需求导向销售流程，解决员工单兵作战问题。

（三）复兴路线图

6月1日至6月7日：

了解机构情况，制订复兴计划，申请支持政策；

6月8日至6月30日：

骨干招募期——部经理及主任到位；

7月1日至7月4日：

骨干培训；

7月5日至7月31日：

组织大发展；

8月1日至8月7日：

完善期——各营业部组完善人力架构、完成与系统的对接，进行相关培训，为复兴后首销月做准备；

8月8日至8月31日：

复兴后首销月——当月50万元；

9月份至12月份：

运营期——稳定在50万元以上业务平台。

（四）两大项目推动：

1、经理人计划：

外勤经理和主任；

2、英才计划：

新人成长，依据基本法生涯规划，辅以各阶段制式化培训。

1、内勤配置：

增加两名，组训一名，讲师一名。

（现没有组训）

2、筹备期外勤筹备工资和相关费用支持：

（1）、筹备期外勤筹备工资：

经理3人，每月每人3000元给付3个月，共计2、7万元；

主任级15人，每月每人1500元给付2个月共计4、5万元；

新人（业务员）150人，每月每人400元，给付1个月，共计6万元。

筹备期外勤筹备工资总计13、2万元。

筹备期外勤筹备工资发放考核标准：

（1）给业务员发放400元的考核标准：

1、通过公司面试，并办理完上岗手续；

2、出勤满一个月（22天以上）；

3、服从管理，表现良好；

4、已全程参加公司要求的相关培训。

（2）给主任发放第一个月1500元的考核标准：

5、辖下出勤满一个月（22天以上）的业务员有4人以上。

6、成功对接主任架构，或达到主任对接条件（针对已有编号的业务员参与筹备营业组）。

（3）给主任发放第二个月1500元的考核标准：

1、本人当月出勤22天以上；

2、服从管理，表现良好；

3、已全程参加公司要求的相关培训。

4、当月辖下出勤22天以上的业务员有4人以上。

5、辖下1000P人力在4人以上。

（5）给部经理发放第一个月3000元的考核标准：

2、本人出勤满一个月（22天以上）；

5、辖下达到考核标准的主任有3人以上，辖下出勤满一个月（22天以上）的业务员在20人以上。

（6）给部经理发放第二个月3000元的考核标准：

1、当月本人出勤22天以上；

4、成功对接部经理架构，或达到部经理架构对接条件（针对已有编号的主任层级人员参与筹备营业部）。

（7）给部经理发放第三个月3000元的考核标准：

4、辖下1000P人力在15人以上，其中直辖组1000P人力在3人以上。

重要事项特别说明：

1、部经理不享受主任的政策，主任不享受业务员的政策。

2、所有外勤人员上岗前必须经过不同的面试官三次严格面试，杜绝虚编。

3、已有编号的业务员书面向公司提出筹备营业组的申请，经支公司经理批准可以参与筹备营业组。

其达到筹备营业组（主任架构）考核标准，即享受本次复兴计划“外勤筹备期主任筹备工资”政策，其推荐的业务员与其建立推荐关系，之后按基本法正常晋升。

4、已有编号的主任层级人员书面向公司提出筹备营业部的申请，经支公司经理批准可以参与筹备营业部。

其达到筹备营业部（部经理架构）考核标准，即享受本次复兴计划“外勤筹备期部经理筹备工资”政策，其推荐的主任与其建立推荐关系，之后按基本法正常晋升。

本复兴计划“外勤筹备期筹备工资”政策的优势：

1、能够建立一支看得见的能够掌控的销售队伍；

2、能够杜绝虚编的出现；

3、能够规避“保险跳蚤”通过“聘才政策”套利的现象；

4、能够规避首年度后退保和继续率偏低的现象。

5、有利于扩充真实的队伍，有人就有保费；

5、能够有效的（一次性）解决邛崃支公司队伍不稳定的问题。

如何管控好出勤？

如何防止业务员未达到出勤标准领取到了出勤补贴？

如何防止部经理和主任未达到考核标准领取到了筹备工资？

1、分别与部经理、主任、业务员签定筹备协议，严格明确协议双方的责任和义务，严格执行协议；

2、部经理和主任层级必须达到相关考核标准，未达到标准按已达成层级发放筹备工资，累计育成主任五名及直接育成主任三名（两项需同时达成）以下一率按主任层级的标准发放，累计育成四名达标（出勤22天以上）业务员以下一率按业务员标准发放。

但达成后可以补发。

以团队进系统对接时间为准，对接之后此政策执行期结束。

3、三管齐下，管控好业务员出勤。

（1）指纹打卡；

（2）每天严格监控外勤人员本人签到；

（3）业务员办完上岗手续后，与其签定协议，约定好双方的责任和义务，同时给其配发《业务员出勤确认表》，业务员当日实际出勤后，由其本人持该表找支公司负责人（或支公司负责人指定的人员）对其出勤进行签字确认，并注明是否有迟到、早退或其它违纪情况，此表由业务员本人负责保管，如业务员对考勤统计数据持有异议，以该表签字确认情况为准。

（2）、筹备期培训费用：

按每人每天90元，按170人次参训，每人参训4天，共计61200元，每人收取200元培训费，共收取34000元，公司承担27200元。

或者培训由中支培训部负责，支公司将培训费收齐交给中支培训部，公司承担的支公司复兴项目计划“筹备期培训费用”不列入复兴项目预算。

（3）、团康费用：

8000元（3个月）。

以上三项合计16、72万元，如不计算培训费为14万元。

附件：

三大项目推动具体措施

一、开拓者行动：

营业部经理通过外部引进和内部“赛马”产生。

1、严格选拔：

1）条件：

当地具有相当人脉与影响力，符合总公司条件，最好有两年以上管理及工作经验，年龄在28岁以上；

2）面试流程：

提交申请报告支公司经理面试中支分管总面试中支总经理批准

2、培训：

（1）筹备骨干在组织大发展之前统一进行4天的培训；

（2）课程根据提前对参训人员资料进行分析后，有侧重地设定。

重点在于企业文化的渗透、现行政策、险种知识、创/产说会运作、如何进行管理、营业部的工作要求、五大系统建设、筹备期注意事项的解析、成功分享。

了解泰康的文化与要求，提高管理技能，避免误区、缩短适应期；

（3）培训内容作为内部材料，制作操作手册，保证人手一册，注意及时更新工作要求部分；

（4）每周两次的培训与五天的会议，进一步提升技能。

3、日常管理：

支公司经理作为第一责任人，按照专业化经营要求进行管理，建立五大系统。

1）早会经营

（1）成立功能组并培训

成立由内勤和外勤骨干为主，营业部经理或业务主任参与的早会功能组，小组成员共同制定小组工作职责，并明确成员分工，对相关成员进行如《会议主持》/《》的培训。

（2）制定并执行早会行事例。

小组成员制定早会行事例,并下发各营业部早会功能组按照早会行事例执行营业部早会。

（3）情况反馈并建档

通过对营业部访谈并汇总、反馈,并定期组织营业部早会功能组成员进行相互点评、分享，建立营业部标准早会流程及平台，营业部定期下发《早