企业物流模式的选择Word文档下载推荐.docx

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（三）、正文5

内容提要：

对现代企业的三种物流模式——自营物流、第三方物流及物流联盟进行分析比较，将企业物流模式选择中考虑的关键要素作为衡量指标体系，构建企业物流模式决策方案。

（1）自营物流。

自营物流是指企业自营物流确实是企业自身经营物流业务，建设全资或控股物流子公司，完成企业物流配送业务。

即企业自己成立一套物流体系。

（2）第三方物流。

第三方物流是指企业将一部份或全数物流活动委托给外部的专业物流公司来完成。

（3）物流联盟。

物流联盟是指物流效劳的当事人在物流效劳方面选择少数稳固且有较多业务往来的物流公司通过契约形成长期互利、优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系，是战略联盟的一种具体形式。

；

关键字：

物流；

物流模式；

现代企业

　随着商业竞争的加重和现代信息技术的普遍应用，物流在商业竞争中发挥着愈来愈重要的作用，物流水平成了衡量商业企业治理现代化水平的关键标准之一。

选择适合企业的物流模式，运用快捷、高效和低本钱的物流系统来支持商业企业更好的进展，已成为治理者们决策的重点。

一、商业物流模式的类型 

商业物流是组成消费品供给链的终端环节，也是形成商品利用价值最重要的环节，涵盖从商品采购到商品销售给消费者的整个物流全进程。

具体包括商品采购、进货运输、商品贮存、加工配送、门店物流和为各环节提供配套效劳的信息系统等。

依照提供物流效劳的主体，一样将其运作模式分为以下四类：

1.自营配送模式。

从提高企业的绩效和便于治理的目的动身，许多能力较强的商业企业采取自建物流系统的进展战略，专门是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象加倍普遍。

依照中国连锁经营协会的统计，2001年中国连锁百强企业当中，有80％的企业拥有自建的配送中心。

现代化物流的实现必需依托配送中心来实现商品的集中贮存和配送，便于在企业内部形成一个稳固运行、完全受控的物流系统，知足超市对商品多品种、多批次、低数量的及时配送要求。

连锁超市选择自营物流既有利于保证和维持良好的效劳水平，又便于企业对超市物流各个环节的治理和监控。

2.外包物流模式。

自营物流尽管能够提高企业的绩效，也便于治理，但并非是每一个企业都必需采纳自营物流的模式。

若是物流业务不是企业的核心业务，企业依照自身情形，合理运用外包战略，也能够达到提高物流能力，增强企业绩效表现的目的。

尤其是一些中小型商业企业由于物流业务量相对较少，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些投资大、回收期长的效劳性工程。

因此，这些企业通常会采纳与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送来完成仓储和配送任务，以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。

在日本大约有30％ 

的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送企业，我国的流通业中在物流配送方面第三方物流所占比例还比较低，行业规模和效劳水平还有待提高。

3．一起化配送模式。

一起化配送是指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原那么指导下，一起出资建设或租用配送中心，制定一起的打算，一起对某一地域的用户进行配送，一起利用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、彼此信任、 

　　共担风险、共享收益的物流伙伴关系。

这是那些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采纳的一种模式。

此模式最大的优势是能解决运输车辆跑空车和运费上升的问题，专门是当数个产地和销地相距较远且又有交叉运输时，其优势尤其突出。

采纳一起化配送，既能减少企业的物流设施投资，便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效率、低本钱地为有关企业提供中意的物流效劳。

供给商配送模式。

供给商配送模式简单来讲确实是由生产企业直接将商业企业采购的商品，在指定的时刻范围内送到各个商店乃至送到货架的物流活动。

目前一些大型的连锁超市，企业与供给商之间的关系已由竞争走向了协作，慢慢朝供给链整合的方向进展，以降低交易本钱，提高利润。

以我国的大型生产企业为例，如大型电器厂家（如海尔、海信等）、食物生产企业（如康师傅等）和国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内成立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到商业企业的分销物流活动当中。

而且依照商品的属性、运输距离、自己的运输能力和季节等条件安排有关物流的活动。

华联超市与上海捷强集团公司和宝洁公司还成立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变成“供货商补货”。

如此能够使商业企业削减整体本钱、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食物而从中受益。

二、商业企业选择物流模式的依据 

依照中国仓储协会2001年对中国物流市场所作的调查显示，我国商业企业的物流配送有74%是由供货方完成的，只有13%的企业依托第三方物流机构，拥有自己配送中心的企业仅占商业企业的13%。

见于此，本文重点探讨商业企业自营物流、外包物流和物流联盟问题。

商业企业在什么情形下采取自营物流，什么条件下将物流外包，可从以下方面考虑：

（一）从定性方面分析 

　　企业物流采取自营物流仍是外购物流效劳，要紧基于两个因素：

即物流对企业成功的阻碍程度和企业对物流的治理能力。

企业决策状态如图1所示。

横方向代表企业提供物流效劳的能力，越往右边说明企业提供物流效劳的能力越强。

纵方向代表物流对企业成功的重要性。

越往上说明物流对企业成功的重要性越高。

1．若是企业提供物流效劳的能力很强，能知足顾客很高的效劳需求标准，物流本钱占企业总本钱的比重极大，即I类企业，一样可不能选择外购物流效劳，而采纳自营物流的方式。

如上海阿霍德一中惠超市是1996年荷兰皇家阿霍德集团与上海两家中资企业一起组建的合伙企业，目前已进展到拥有遍及上海的60多家超市网络，其鲜货物牌“顶顶鲜”在上海享有很高的声誉。

超市鲜货的经营需要有很高的物流治理水平。

配送中心既能起到质量检查、包装、加工的功能，使产品符合卫生标准，又能随时把市场信息反馈给农场，以便农场能按市场需求组织生产。

而且由于缩减批发层次，一次批发量就相对增大，从而取得价钱折扣，批发商以较低的价钱卖给零售店，最终消费者能以较低的价钱买到一样数量质量更好的商品。

因此配送中心的建设就成了超市经营成功与否的关键。

荷兰皇家阿霍德集团有比较成熟的超市物流治理体会和雄厚的资金实力，因此他们决定自建配送中心。

　　应当注意的是采纳自营物流的企业物流能力一样比较全面，但许多企业受自身业务规模的限制，其物流要素的利用率偏低。

为了提高物流要素的利用率，这种企业能够采纳反向外包物流业务的战略，即充分利用自身的物流能力,在保证本企业的客户服务被知足的前提下，同时为其它企业提供物流效劳，如此不仅能够提高企业物流要素的利用率，降低企业的整体物流本钱，而且能够拓展业务范围,开辟新的利润源泉。

海尔物流即是这种企业的典型代表。

　2．若是物流在企业战略中起关键作用，但企业提供物流效劳的能力却较低，如图中的II类企业，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业治理技术上收益极大。

比如说一些资源型的国有企业就属于这种情形，这种企业能够依照自身特点，一方面通过改制和引进治理人材增强自身运作能力的提升，另一方面要争取将空闲的仓库或车辆租借给IV类企业，以盘活存量资产。

另外，由于一些进展进程中的第三方物流公司在局部区域往往存在要素能力的约束， 

II类企业能够通过资产转让和业务转包的方式与这些第三方物流公司进行合作，借外力提高物流运作能力和资源要素的利用率。

［1］ 

3．若是企业一方面物流业务规模不大，在其战略中地位并非很重要，另一方面物流能力也不是很强，如图中的III类企业。

这种企业多为一些初创的企业或以技术创新为主导的企业，能够考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流效劳的第三方物流公司。

企业将物流业务外包给这种物流公司，能够使企业对其客户的效劳许诺更有保证，并减少了要素能力建设方面的投资。

如上海联合利华（以下简称利华）与上海友谊集团储运公司（以下简称友储）的合作确实是典型的第三方物流。

利华是中英合伙的大型化妆品生产企业，实物量专门大，本身又实施零库存作业方式，对物流伙伴的要求很高。

友储是一个有近50年仓库治理体会的国有储运企业，其要紧物流基地距利华仅2．5千米，库区面积大，设施齐全，距振兴岛码头近，辐射浦东、浦西，交通便利。

利华选择友储作为其物流伙伴，通过反复谈判，最后用合同确信友储在作业时刻、商品出入库、退货整理、流通加工、信息效劳等方面都依照利华的业务流程要求进行了相应的调整，如实施24小时作业制和双休日轮休制。

4．关于物流在其战略中不占关键地位，但其物流效劳能力却很高的IV类企业来讲，能够寻觅伙伴共享物流资源，通过增大物流量降低本钱来取得规模效益。

处于II类和IV类企业之间的能够成立物流联盟，而且IV类企业因有很强的物流能力，往往会成为物流联盟的领导者。

所谓物流联盟是指在物流方面通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、彼此信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。

如美国加利福尼亚一家年销售收入15亿美元的生产电子产品的厂商，其物流超级完善，在全美各地有9个工厂、8个仓储配送基地。

为了降低物流本钱，该厂考虑与其他企业一起利用配送系统。

最后选择了一家在美国有两个工厂、年销售收入2．5亿美元的欧洲同行企业结成联盟。

如此一来，既有利于美国企业降低仓储固定本钱、提高运输设备利用率，也有利于欧洲企业打入加利福尼亚市场，对两边都有利。

（二）从定量的角度分析 

　　用规模经济的理论，借鉴量本利分析的模型，来讲明商业企业是采纳自营物流仍是采纳外包物流。

其计算公式为：

P=R-（V+F） 

= 

KQ-（VCQ+F）=（K-VCQ-F其中P表示自营物流与外包物流的本钱差；

VC表示自营物流的变更本钱；

F表示固定本钱总额；

K表示外包物流单位物流量的价钱；

Q表示物流量；

R表示外包物流本钱 

。

假设商业企业的物流总量在达到必然的数额后，外包物流本钱等于自营物流本钱时，P=0即：

KQ=VCQ+F在这种条件下，取得一个商业企业物流外包仍是自营的物流业务量分界点QO，即：

QO＝F/K-VC

　　因此，当已知商业企业自营物流在一按时期（一样为一年）发生的总固定本钱F（如固定资产折旧费、企业治理费和养路费等），外包物流的单位价钱K（如每吨千米的运价），和自营物流的单位变更本钱VC（如燃料费、人工费等）后，即可计算出在同期内（比如一年）商业企业的物流自营仍是外包的边界物流量Qc，若是某商业企业的年物流量小于QO，现在外包物流本钱小于自营物流本钱（如图2中的阴影部份）那么适合采纳外包物流的战略；

反之，那么适合于自营物流。

（三）企业实证分析 

　　商业企业选择的物流模式，并非是一成不变的，应该依照企业在不同时期物流量的大小和自身能力的转变随时进行调整。

　　以山东三联集团为例，山东省三联集团是一家经营家用电器为主的全省连锁的大型商业企业，他们的物流实践经历了三个时期。

第一时期由于物流量较少，再加上没有适合的第三方物流提供商，以自营为主。

将配送对象要紧局限在三联商店所经营的地域内，而外地少量的客户那么通过中国邮政等第三方物流企业来配送；

第二时期是以第三方物流配送为主，这是由于自身物流规模的不足，专门是网上销售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自营物流；

第三时期主若是以自营配送为主，这时集团的物流量随着销售量急剧增加，用自营物流的配送网络慢慢替代第三方物流，这主若是基于连锁经营规模较大的情形下，为了增加本企业的竞争能力，并以其自营物流的总本钱最低、快速性和靠得住性形成核心竞争力。

（如下面的三个图所示，其中黑实线为三个时期的配送流程） 

　综上所述，商业企业选择物流模式，既要考虑物流对企业成功