重点工程优质项目管理团队建设Word格式文档下载.docx

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1、项目团队形成与发展

项目团队是指一组个体成员为实现共同目的而协同工作所构成人群组合体。

项目组织自身就是一种项目团队（大团队），它同步又是由许多互相联系和协作小团队构成。

这些团队作用能否发挥出来，是项目成功核心。

但是，人们普通将项目团队特指以项目经理为首项目管理者团队，因而，项目团队有时又被称为项目管理团队。

这个团队在有公司中称为项目经理部或直接称为项目部，有称为工程现场指挥部。

项目团队工作就是要使项目组织所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目的。

项目目的通过项目管理目的责任书拟定。

在项目团队形成时，项目经理依照工作任务规定将一群人集中在一起，并在她们中间形成对彼此认同。

这个彼此认同概念对项目团队形成是至关重要，它是形成组织凝聚力和增强合力前提与条件。

如何在最短时间内，通过有效手段和办法，建立一种有着明确目的和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好团队氛围和协作精神，布满活力团队，是项目成功最核心要素，也是项目团队与其她团队管理相比最难之处。

任何项目团队建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结五个阶段。

（1）形成（forming）:

团队组建，成员互相结识。

（2）震荡（storming）:

团队成员发现彼此间分歧。

（3）正规（norming）:

团队成员就合伙原则达到一致。

（4）出成效（performing）:

团队成员配合默契，工作有成效。

（5）终结（mourning）:

团队在任务完毕之后被解散。

2、项目团队作用

项目团队是项目组织和管理系统不可缺少重要因素，其作用重要体当前如下几种方面：

（1）增强项目组织凝聚力。

为保证项目组织任务完毕和项目效益发挥，在项目团队中，通过度工把团队任务贯彻到每个人，有助于调动团队成员积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有助于集思广益，作出科学决策。

通过有效信息沟通，建立良好团队氛围，有助于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种挥霍，最后提高项目组织效益。

（2）满足项目团队成员心理需要。

每一种项目成员均有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现需要。

加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展氛围与环境，有助于团队成员努力工作，证明自己价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互有关怀、互相协助、互相尊重，使她们可以心情舒畅地工作和生活，有助于提高人们自信心，培养竞争向上健康心理。

（3）做到合理分工与协作。

每个成员明确自己角色、权力、任务和责任，以及与其她成员之间互有关系；

加强团队成员之间互相信任，促使成员间互有关怀，彼此认同，实现成员间有效沟通，形成开放、坦诚沟通氛围。

项目经理职责是建立和保护团队，并且保证团队成员和顾客均有满足感。

团队成员忠诚度、满意度以及完毕工作能力对于项目管理最后成功至关重要。

二、施工项目组织业务关系

现场管理是一种开放系统，在项目实行过程中，必然要和上级公司、业主、各协作单位发生业务关系。

理顺、协调好这些关系是现场组织工作重要方面。

公司内部关系协调方面如下：

1、项目组织工作部门与公司业务联系

在合同关系上，依照公司经理和项目经理订立项目管理责任书或项目承包合同，公司与项目组织工作部门是平等模仿合同甲乙双方关系。

但是在业务管理上，项目组织工作部门作为公司内部一种管理层次，接受公司职能部门业务指引，其重要体当前如下方面：

（1）经济核算

项目成本核算是项目管理基本特性之一。

项目经理部作为公司一种相对独立核算单位，应依照公司核算制度、办法、资金有偿使用制度，负责整个工程项目财务收支和成本核算工作。

核算成果应真实地反映项目经理部管理成果。

（2）材料供应关系

公司与现场材料供应关系可以有三种方式:

①统一供应。

工程项目所需三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料筹划与公司材料供应部门订立供需保包合同，材料供应部门依照合同向项目经理部派浮现场管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。

②项目自行采购。

由项目经理部材料采购部门依照项目材料需用筹划、材料采购筹划与材料供应商订立供需合同，由材料供应商直接供料。

③混合供应。

即工程项目所需三大主材等由公司供应，地材、构配件等由项目经理部直接向市场采购。

（3）机械设备和周转材料供应

工程所需机械设备及周转材料，重要由公司供应部门供应，某些机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。

机械设备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租赁或台班承包管理。

（4）预算

公司预算管理部门负责工程项目所有设计预算编制和报批，项目经理部预算人员负责所有工程施工预算编制和报批。

（5）技术管理

技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实行，从检测控制到信息反馈一竿子插究竟方式，进行全过程监控、检查、考核、评比和严格管理。

（6）筹划记录

项目管理全过程必要纳入筹划管理。

项目经理部除每月（季度）向公司工程管理部门报送施工记录报表外，还须依照公司经理与项目经理订立项目管理责任书或承包合同所拟定工期，编制单位工程总进度筹划、物资筹划、财务收支筹划，并接受公司筹划部门指引和检查。

2、施工项目经理部与公司本部关系协调

施工项目经理部与公司本部关系协调内容与办法见表

序号

协调关系及协调对象

协调内容和办法

1

党政管理

与公司关于主管领导

上下级领导关系

执行公司经理、党委决策，接受其领导执行公司关于管理制度

2

业务管理

与公司相应职能部室

接受其业务上监督指引关系

执行公司工作管理制度，接受公司监督、控制

项目经理部记录、财务、材料、质量、安全等业务纳入公司相应部门业务系统管理

分项工程施工单位，水、电、运送、安装等专业公司

总包与分包合同关系

专业公司履行分包合同

接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配

为项目施工活动提供服务

劳务分公司

劳务合同关系

履行劳务合同，根据合同解决纠纷、争端

合法、规范人工用工、机械劳务合同，规范管理，有效、及时、防止性解决和解决问题、纠纷。

劳务管理

人工、机械劳务关系

3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）关系协调。

（不做详述）

三、项目经理：

施工公司项目经理是受公司法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目代表人。

1、成功项目经理特性：

项目经理是内行：

管理行家、技术专家，懂得项目管理基本原理和规定。

②有书面明确项目筹划，并及时发布此筹划。

项目管理团队自始自终基本稳定，半途很少变动。

领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在技术上敢于争议并能获得一致意见。

项目经理抓全面工作，而不是偏执某一方面。

项目管理因素一旦变动，项目经理及时查清，并迅速采用办法妥善解决，不作任何不必要变动，并把变动控制在最低限度内。

项目经理能预见隐患，并采用防范办法。

进度筹划和预算切实可行，留有余地。

及时召开核心会议并使会议卓有成效。

把信息全面、真实、及时地反映给公司和建设单位。

（11）项目经理参加所有核心性决策，并出当前核心地点，即任务最重、问题最多地点。

2、下面通过一种案例谈谈项目经理能力、素养等方面规定：

项目经理三层境界―一位项目经理体会（节录）

每一种先进项目经理均有各自成功环境和经验、工作方式和工作办法，但共性特色是一致。

那就是要有坚持和执着精神。

一是要具备良好品质，这是成功基本；

二是要有专业、管理知识，这是成功保证；

三是要有融洽人际关系，这是成功核心。

一种先进经理还必要在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好业绩。

做一种先进项目经理，必要培养和锻炼出自己三层境界:

第一层境界：

“做”经理。

“做”经理就是规定项目经理身先士卒，带领人们一起做工作；

一种项目经理，必要具备较强专业知识，有能力解决业务中实际问题；

一种项目经理，要想做好项目各项管理工作，达到预期效果，必要一方面要获得自己下属认同，亲历亲为、身先士卒是最有效手段。

这个阶段项目经理首要是能“做”，会“做”，肯“做”。

第二层境界是：

“坐”经理。

“坐”经理是指坐在经理这个位置人，仅仅会做业务是不行，还要可以坐下来，学会管理自己项目。

项目经理多数都是从基层、系统部门等详细业务工作中成长起来，有着较强业务能力，但往往缺少管理知识和经验，因而，学一点管理学，掌握一点领导艺术，才干真正“坐”稳经理位置。

有些项目经理喜欢自己做业务，享有其中成就感，但长此以往是难以成长为一名好项目经理。

光埋头苦干领导，不是好领导，也不也许做好领导工作，一种项目经理要可以“坐”下来，理清项目发展思路，制定相应管理制度，设计组织，配备好人员，通过有效勉励，保证项目全体员工努力工作，保证项目实现预定目的。

咱们普通把提供动力和刺激来参加某一行动叫做勉励。

项目是一种需要勉励群体，勉励是当代管理核心。

因而，咱们讲:

不会勉励领导是一种愚蠢领导。

咱们有项目领导，只看到下属局限性，看不到长处和长处，虽然看到也不表扬勉励，美其名曰，表扬了她会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理。

有效地勉励员工是一种项目经理人逐渐成熟标志，“管人”是经理人重要工作，也是“坐”稳项目经理位置重要环节。

高压下经理人最容易出错误是不能有效勉励员工，人际关系紧张。

最佳办法就是着力提高自己影响力，认真带头安排、布置、做好项目每一件事情。

我结识一位项目经理，刚做经理时，由于经验局限性，在“管人”上出了诸多失误。

对员工管理突出一种“严”字，一旦员工违背了自己意愿就大发雷霆，项目上经常听到谴责声音，员工士气很低落。

有些很有工作能力员工，向上级组织、上级领导提出要调离这个项目。

这位项目经理通过反思和学习，懂得了发脾气是不能解决问题，必要通过对的勉励和引导员工，必要及时地必定和表扬员工，才干起到团结员工，调动员工积极性作用。

于是脾气没有了，态度和蔼了，员工有什么话也敢对她说了。

项目上氛围融洽了，员工工作积极性提高了，进步速度也加快了。

咱们在项目经理岗位上做好工作，应当跳出一种误区：

不要老想着如何去控制别人，控制别人是一种幻想，咱们不也许控制任何人，涉及咱们下属。

领导实质就是通过自己思