案场经理培训资料Word文档格式.docx

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团队的构建就是人员的组成，组成一个有发展的、学习型的、阶梯型的团队是一个店生存、发展的重中之重，一个店要根据实际情况来制定人员搭配的比例，没有从业经验的新人要努力培训，加大力度带，对于从外公司来的有从业经验的经纪人要专门对其进行公司的规章制度和业务流程的培训，要使其尽快适应本企业的运营模式，改变以前的习惯和操作模式，如果不行尽快淘汰。

）工作氛围的培养：

良好的工作氛围能形成和谐的团队，能促进业绩的稳步提升，能直接影响每个员工的未来发展和门店的存活，作为售楼经理应认清其肩负责任之重大。

△以身作则，为员工树立榜样

△树立团队骨干，榜样

△坚决打击不正之风

△培养员工良好的工作习惯

、招聘新人的重要性和标准

淘汰不合格的老人，不停的招聘新人是一个售楼经理的重中之重的职责，只有不停的招聘新人才能使一个门店不停的更换新鲜血液，加速门店的新陈代谢，扩大团队，更是为公司的扩大打下基础。

招聘新人应有一定的标准：

、服从意识

、上进心

、有挑战欲望

、有良好的沟通能力

、有基本的商业礼仪基础

、形象适宜

、学历

、年龄

、淘汰的标准

优秀的经纪人不是选出来的是培训和锻炼出来的，但凡是有可塑性的经纪人都不要轻易淘汰，是否淘汰一个经纪人要以他心中的期望值和行动力作为标准，每个员工多希望工作可以改变他的未来和为自己带来美好的回报，一个人心中的期望值越高，工作热情越高，对工作的适应能力就愈强，再加上一定方法指引和带动，让其具备工作行动力，此员工就是一个可塑之才和能创造价值的员工。

反之，其放弃了工作，只是在混日子混底薪的经纪人必须将其淘汰。

总体来说就是期望值决定态度，态度决定一切！

（淘汰人要甚之又甚，培养新人不容易）

、团队积极性的调动（如何激励员工）

无论什么样的企业要发展都离不开员工的积极性和创造力。

人是多样的，人不仅起的作用不同，而且他们本身也是不相同的。

他们有不同的需要、态度、志向，不同的知识、技能和潜能等等。

人的潜能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潜能，潜能是可以培养、挖掘出来的。

调动经纪人的积极性、主动性、创造性。

使其能在工作中发挥他们的潜能，为公司，门店做出最大的贡献，是一个公司和门店生死存亡的重中之重的事情。

、物质激励物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；

负激励，如罚款等。

、精神激励精神激励是更高层次上的激励方法，它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。

、工作激励门店可以根据不同的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

、定期培训通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的工作积极性，达到员工自我实现的目标。

、绩效及管理在团队中的作用

）绩效

绩效考核是管理的一种工具。

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是公司管理者及员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到公司和员工切身利益，其最终目的是改善员工的工作状态，提高其工作效率，增加公司在同行业中的竞争力，最终达到公司和员工发展的“双赢”。

严格按照公司的绩效考核标准进行管理，才有可能在目前激烈的竞争的生存，发展。

通过绩效考核对员工采用优胜劣汰才可能让金子发光，淘汰不合格者，从而使公司能达到利益最大化，减少不必要的成本浪费。

）管理

管理的三原则：

公正公平以身作则。

要严格执行企业的各项规章制度，要根据各区域及本店情况，制定各种行之有效的、切合实际的的措施加以补充，以身作则，在执行各种规章制度时绝不打折扣。

、阶梯型、学习型团队的培养

阶梯型的团队在我们这种类型的企业中是必然的也是必需的，他类似于细胞分裂，以老带新，以强带弱，通过成熟员工的不断增长，达到企业规模的扩大。

（用图列来表示）

假设带出一个新人用二个月时间，一个成熟经纪人只能带二个新经纪人，售楼经理从零开始，只要用半年，就可以成功培养出个成熟经纪人，那个月呢？

个月呢？

、消极因素的抑制

员工工作消极是中层领导面临的一大难题，处理这个问题最重要的分析消极因素，对症下药，对于不可救药的员工尽快淘汰，对工作消极者，不管因素来自家庭，社会还是工作等其他方面的原因，要针对不同的事情找到合理的解决方法，让其消失在萌芽中，不能让其消极蔓延的整个团队，并要对其进行适当的关心和关爱。

消极因素分析：

、家庭：

有的来自家庭，那就必须了解他有什么困难，尽量帮助其解决问题，让其没有后顾之忧，全心全意的工作。

、事业：

对于一些应届毕业生此现象尤为严重，因自己所学专业及从事行业不符，或因自己的周边人际关系造成自卑，感觉没有前途，只是没找到更合适的工作才暂时委身于此的员工，迎和其多沟通，多谈事业，谈人生，谈理想，给起一个光明的发展前景以及高收入的前景，让其慢慢转变人生观，此类人如转入正轨将是非常优秀的经纪人。

、挫折：

有些员工因为工作和业务上的原因遭受挫折，从而导致一绝不振，应帮其分析挫折的原因，找到解决问题的方法，帮其恢复信心，增加动力。

、踌躇满志不得发挥：

一些员工因为对公司的政策不满大发感慨或大发牢骚，应让其发表意见，并表示赞赏，后讲清道理，分析问题，让其看清其自身问题，找到解决方法。

二、经营管理

经营管理简单的说其实就是作整合资源细化工作。

市场在大，资源也是有限的，把有限的资源盘活，要用有限的资源量保证带户量，用带户量保证成交量。

把门店的有限资源合理的细化，把资源合理的分类，及时录入，多开房源客源的交流会，让每个经纪人完全掌握门店中的一类资源，尽量达到优势互补资源整合。

合理开发市场资源，把资源及时分类掌握区域内所有资源。

资源分类：

A、直接一手业主（客户）

B、公司系统内业主（客户）

C、其他公司业主（客户）

三、角色扮演

售楼经理是上级经营、管理和决策的传达着和执行者，同时又是门店独立经营和管理者，使全店经纪人的业务指导和培训、带动经纪人业务开展的的老师，还是帮助员工开展业务的真正朋友。

售楼经理还是调动员工积极工作，深入基层，了解下属实际困难接受合理化建议，促进上下级互动，完善和发展企业经营管理机制，起到重要的承前启后的重要性的作用。

同时又是上下级各种需求，有效沟通中的起到纽带作用。

、对上级（公司）的角色扮演

一个售楼经理在上级面前应传达下级员工的心声和愿望，以及对公司的合理化建议的提出着和公司经营管理决策的参及制定者。

、对下级（店员）的角色扮演

售楼经理在下属前应是上级各种经营、管理和决策的传达者和执行者，同时又是门店的独立经营者和管理者，是员工的业务指导老师，同时还是帮助员工开展工作的真正朋友和带动者，让员工有归属感。

、业务操作中的角色扮演

售楼经理对客户和业主来说是一个最具热心的服务者，最具权威的置业顾问，最关键的是可以引导客户决定的强势者。

、售楼经理具备哪些责任心

、对企业负责：

企业发展全体员工多要有责任心和责任感，一个中层管理者更需要以身作则，以身上的职责为己任，不辱使命，克尽职守，做好本职工作。

、对员工负责：

每个走进企业的员工都有所期望，都期待机会。

售楼经理要积极、主动的最大限度的为员工提供发展空间，提供创业平台，开发员工的主动性，经济性，创造性，各每个人施展个人能力的空间和机会，让员工在供职期间获得丰厚的物质和精神回报。

、对自己负责：

企业给售楼经理一个空间和机会，让各位售楼经理能有积极乐观的精神，要对自己的是事业负责，作为一个称值的中层管理领导，不如企业的使命，不付重托，不给自己留有遗憾，才是真正干负责的人，才是一个合格的售楼经理。

附：

销售部管理手册

（试行）

第一部分组织架构及管理制度

一．销售部组织架构及销售部人员主要岗位职责

一）组织架构示意

二）主要岗位职责

二．案场管理制度

一）工作守则

二）考勤制度

三）仪容着装规范

四）业务规范

五）审查制度

三．项目例会制度

一）早、晚会

二）周会

三）项目月例会

四）展销会推广会议（按需）

四．业绩分配制度

一）业绩判定

二）业绩分配

五．项目资源共享制度

一）目的

二）主要内容

六．员工培训制度

二）培训内容

三）培训计划

四）培训考核

七．考核、晋升制度

一）考核周期

二）考核内容及分值

三）考核结果及考核体现

四）考核方法

五）销售管理人员晋升、降级标准

六）《项目员工绩效考核表》（见附表）。

七）项目助理考核办法详见《项目助理绩效考核表》

八）本考核、晋升办法未尽事宜，依照公司《员工考核管理办法》执行

第二部分业务流程

一．来电流程管理

一）来电接听流程示意

二）来电接听基本要求

二．来访流程管理

一）来访接待流程示意

二）来访接待基本要求

三）客户接待程序

四）相关表格及填写要求（部分）

三．成交、签约流程管理

一）成交、签约流程示意

二）销控管理

三）签署认购书要求

四）定金、发票

五）办理签订购房合同、银行按揭等购房手续

六）合同管理

七）客户资源管理

四．退房流程管理

一）退房流程示意

二）说明

五．特殊需求审批流程管理

一）审批流程示意

第三部分表格清单

第一部分组织架构及管理制度

一．销售部组织架构及销售部人员主要岗位职责

一）组织架构示意

二）主要岗位职责

．销售部经理

）负责销售部日常各项工作；

）协助业务总监及项目经理完成各项业务工作；

）协助新拓展项目的前期业务配合及跟进工作；

）协调项目组及公司各职能部门的沟通工作，为项目组提供服务；

）根据实际工作需要，落实各项目组人员安排及调动（项目经理级以下）；

）负责各项目管理制度的审查及实施情况的监督；

）业务工作的培训及考核。

．销售部副经理经理助理

）各项目组销售资料、报表汇总、整合；

）整理汇总各项目销量情况及各项目大事记；

）各项目科耐销售系统输入及核对；

）本部门会议纪要；

）各项目及本部门各项行政、业务文件的流转、归档工作；

）协助销售部经理开展培训相关事宜；

）配合销售部经理为各项目组提供业务援助；

）其他本部门需完成工作。

．销售经理（驻场专案）

销售经理由销售部经理任命，上报业务总