基于责任层级分解的对标管理Word格式.docx

基于责任层级分解的对标管理Word格式.docx

《基于责任层级分解的对标管理Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于责任层级分解的对标管理Word格式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

胡齐志同志非常重视企业的管理创新工作，工作中积极探索创新管理，其管理论文《管理的强化与创新，振兴企业之法宝》、《独领风骚看毕烟—企业管理调查》、《企业必须坚持“发展是硬道理”》曾经在《贵州财经学院学报》、《理论与当代》等媒体上发表，并编入《新中国建设发展十年社科文献：

中国市场经济文论大典》、《中国社会发展与创新研究文库—中华学术博览》。

冷启国，男，汉族，1962年11月出生，1982年参加工作，中共党员，经济师。

历任毕节卷烟厂调度室副调度长、调度长，企管科科长，生产部主任等职，现任贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂党委委员、副厂长。

长期从事卷烟生产管理工作，具有丰富的管理工作经验。

强调管理重点放在基层，不断加大班组建设力度，把班组建设作为生产管理、提质降耗的重点，通过加强班组建设，提高班组执行力，推进企业各项管理工作。

注重群众性技术创新工作，2005年以来，组织开展群众性技术创新活动30多项，其中群众性成果2项获国优、4项获省优。

毕节卷烟厂创建于1974年，全厂占地面积32万平方米，建筑面积18万平方米，年生产能力45万箱，资产总额近20亿元，固定资产10亿元。

90年代中后期得以规模性发展，成为地方经济的重要支柱，为地区乃至全省经济建设作出了积极贡献。

全厂现有在岗员工1250人，投资5亿多的就地技术改造工程正在全面实施。

根据烟草行业大企业、大市场、大品牌的发展趋势，2005年贵州卷烟工业进行整体整合，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业公司；

2008年公司改制，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业有限责任公司，是贵州卷烟工业的重要骨干企业之一。

为认真贯彻落实国家局在行业内开展对标工作的要求，毕节卷烟厂切实引入对标管理的理念和方法，结合生产管理实际，创新形式和内容、方法和手段，启动和实施对标管理工作，积极构建对标管理“三大”体系，不断加强“两基建设”，探索和延伸对标管理的有效方法，着力深化对标管理，扎实推进对标管理工作，促进了各项生产管理工作稳步提升，呈现出强劲的发展势头。

一、基于责任层级分解的对标管理提出的背景

一是应对全球金融危机的需要

随着席卷全球的金融危机从单一的金融领域向实体经济领域纵深扩散，2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

烟草行业虽属垄断行业，受金融危机影响的效果相对滞后于其他行业，但是烟草产品同样具有最基本的市场特性，烟草行业必然不能独善其身。

在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。

至此，对标管理被引入烟草行业，并在行业内轰轰烈烈地推行开来，以应对全球金融危机对我国烟草行业的冲击。

二是适应烟草行业发展的需要

随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。

自2003年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。

2009年，中国烟草总公司积极借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力推行对标管理，制订了对标指标与实施方案。

对标工作在行业上下得到高度重视，紧紧围绕“抓管理、强基础、上水平、保增长”开展工作，体现了“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，比、学、赶、超的氛围逐渐形成，呈现了良好的态势，对标工作取得了较好的成效。

对标管理既是烟草行业转变发展方式、提高发展质量、提升管理水平、有效控制成本费用的重要举措，也是挖掘内部潜力、提高资源利用率、增强核心竞争力的有效手段，推行对标管理成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容

三是满足企业自身发展的需要

毕节卷烟厂作为贵州卷烟工业的骨干企业之一，生产规模不断扩大，经营管理水平不断提高，但与行业的先进企业相比，原辅料材料消耗、设备运行效率、设备装备水平等多方面还存在较为明显的差距，为此，自2009年以来，毕节卷烟厂积极引入对标管理，按照三级发展的对标工作思路，不断创新和实践，以目标管理为主线，切实把对标工作作为常态化的管理工具，突出抓好基础管理，不断提高对标工作质量和效率，切实提高部门管理执行力，进一步提升了管理水平、促进了企业挖潜增效、控制成本，对标管理管理的推行初步取得了成效。

但在推行对标管理的过程中，部分员工对推行对标管理的重要意义和作用认识不够深刻，甚至有部门中层干部仍未引起对标管理的重视，对对标工作有畏难情绪，对对标指标的分解不够到位，有敷衍和应付的现象，因此，为扎实推进毕节卷烟厂“内强素质外树形象全力打造优秀卷烟工厂”工程建设，努力提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，推进“贵烟上水平”，毕节卷烟厂提出了基于责任层级分解的对标管理。

二、基于责任层级分解的对标管理的内涵

责任层级分解它是指按照各层级人员的职能划分来处理问题，把各部门职责所相关的、类似的问题进行归纳，形成一个个对标指标，再把各个对标指标按职责分解出去，分析各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决的分析方法和工作思路。

对标管理也称标杆管理，是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。

基于责任层级分解的对标管理，是在对标管理的过程中，积极采用责任层级分解的方法，明确各层级人员所承担的指标，落实各层级人员的责任，不断完善对标“三大”体系，即对标指标体系、对标工作体系、对标考核体系，紧密结合绩效考核办法，深入开展对标管理。

具体内容是根据贵州中烟工业有限责任公司和企业自身的发展战略，分析现阶段与行业先进企业的差距，归纳汇总当前存在的问题，制定对标指标体系，各部门根据对标指标体系，结合本部门的职能职责，对对标指标体系进行层层分解，按照全员参与对标的理念，组织部门内部人员对所分解的对标指标进行评审，分解确定指标后，将每个指标落实到指定责任人，负责对该指标的进行对比分析，找出解决思路，制定各指标的解决措施。

针对部门关键指标，各部门内部成立课题组，制定课题实施方案进行攻关，对标涉及多个部门的重点难点指标，成立由分管厂领导牵头，抽调各部门专业人员，充分整合有效资源，成立课题攻关小组进行攻关，以不断提升基础管理水平，提高生产运行效率。

三、基于责任层级分解的对标管理的主要做法：

为深入开展对标管理，夯实企业的各项基础管理，不断提高企业的管理水平，提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，毕节卷烟厂采取了如下做法。

责任层级分解与转变观念相结合、夯实思想基础

由于烟草行业特殊的专卖专营体制，导致部分职工对对标管理不以为然，思想认识不高，出现被动参与对标管理、为对标而对标、短期行为的现象，导致执行不顺畅，在标杆选择时，与企业自身特点和企业实际结合不够紧密，标杆缺乏针对性和可比性，效果不理想，为此，毕节卷烟厂从转变观念、提高认识入手，大力宣传对标管理的重要义，提高各层级人员对对标工作的认识。

1、观念创新。

对标管理最终的执行者是实际操作的员工，让职工从一开始就应该明白对标管理的过程和重要意义，消除其抵触情绪，是对标工作执行顺畅，取得理想效果的重要保障。

如果没有广大员工认同、参与和支持，任何以改进流程为目的的措施都不会成功。

毕节卷烟厂在对标管理中树立三个对标理念，不断提高职工的思想认识。

一是树立“没有最好，只有更好”的理念。

管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，在对标工作开展过程中克服固步自封的僵化保守思想，不断追求卓越，力求超越。

二是树立指标“量化”的理念。

把所有可比的内容，用数字量化出来，实施管理数字化，使管理系统简洁、明了、直观，使对标管理更具有可操作性。

三是树立“持续发展”的理念。

在对比分析中，要不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个低水平跃上一个高水平，循序渐进，不断提高，例如，对部分差距较大的指标，首先以公司的定额要求作为标杆，达到定额要求后再以公司的先进水平作为标杆，达到公司先进水平后再以行业先进作为标杆，使指标水平逐步提高，持续拉升。

2、素质提升。

加强对标管理的宣传、学习、培训，按照国家局“营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一个机制”的总体要求，先后召开了对标工作动员会、座谈会和交流推进会，针对对标管理开展企业各个层面的教育培训，有效利用厂务公开专栏、各部门黑板报、班组会议等各种形式进行对标知识的深入宣传学习，聘请专家举办对标专题知识讲座，切实将对标管理的理念灌输到各级领导和职工的思想中，将对标管理基础知识渗透到各层级人员的岗位技能之中，不定期派出对标团队到各先进企业进行学习交流，增强员工对对标工作的理性认识，为对标工作的扎实开展提供素质支撑。

3、目标责任分解。

按照“领导重视、部门协调、责任到人、严格奖惩”的原则，把对标管理置于企业长远发展的战略高度来抓，以对标抓基础、促管理，根据工作实际，成立了由一把手任组长，主管领导为副组长，各部门负责人为成员的对标工作领导小组及其办公室，明确了对标工作领导小组领导和成员的工作职责，积极引导职工自觉参与对标管理，制定对标工作方案，确立标杆，完善实施措施，将对标工作目标按各职责层级进行层层分解，对标到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，并通过加强部门协调，将部门本职工作与对标工作有机结合，确保对标工作整体推进、高效运转。

责任层级分解与指标优化相结合、明确对标目标，完善对标指标体系

结合企业自身发展战略目标和生产实际，灵活采用内部对标和外部门对标相结合、纵向对标和横向对标相结合、定性对标和定量对标相结合等多种对标方式，全面扎实地开展对标工作，在对标管理过程中坚持找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本的原则：

1、找准差距、落实对标“标杆”

在实施对标管理过程中，及时收集行业内各企业的相关信息与必要的数据，结合收集的信息和数据，了解自身在行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，结合调研分析情况，最终确定合适的标杆单位。

通过对国家局及公司对标指标体系认真分析的基础上，结合创建优秀卷烟工厂的评价标准和我厂的实际情况，对指标作细化分解，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，并进一步延伸拓展质量管理、生产控制、安全环保、人力资源、创新能力等对标指标，不断丰富对标内容，建立包含28个厂级指标的对标指标体系，通过责任层级分解，形成了304个部门目标，使指标设置科学、准确，提高指标和标杆的可比性。

根据拟定的对标指标体系、以及指标本身涵盖内容的多少、指标实现的难易程度，灵活采用内部对标、外部对标、纵向对标、横向对标、定性对标、定量对标以及课题攻关的方式开展对标工作。

内部对标。

针对单箱卷纸消耗、单箱商标消耗等辅料消耗指标，积极采用劳动竞赛等方式，进行机台与机台之间对标、班组与班组之间对标，积极开展内部对标活动，促使机台与机台、班组与班组之间的相互比较，查找出内部业务的运行标准及最佳工作实践，然后推广到其它机台、班组，帮助判断不同机台、不同班组之间的