医疗软件项目经理手册Word文件下载.docx

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高层治理部门没有把足够的责任或权力下放给项目经理，或者没有支持项目经理的决定或行动。

公司没有按照高效的项目治理所需要的政策和程序做出改进〔预算、打算、操纵系统、报告和授权关系等〕。

高层治理部门没有参与批阅项目的打算和进程。

第二层次：

项目治理系统中的失败

这些失败的根源能够追溯到项目领导及错误实践。

它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目治理技巧的错误应用等。

具体的能够归结为：

1.不胜任的项目经理

担任项目经理职位的人不具备领导和治理项目的背景、技能、体会和个运气质。

项目经理不能面对矛盾，不能提出深层的、探干脆的问题，不能为了项目的最大利益而进行有效的辩论。

项目经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应项目的变化和不确定性。

缺乏在短时刻限制和有压力的环境下高效工作的能力。

项目经理在技术和治理技能上不能令人中意。

有时这源自于所谓的彼得法那么的变更：

将一个优秀的技术人员任命到一无所知的治理职位上。

其它的情形是，项目经理具备治理才能，然而对具体的治理细节如此的投入以至于忽略了关键的技术问题。

如此就缺乏在项目团队中的相关方面发号施令的能力和号召力。

2.忽略了项目的系统本质

项目没有被当成一个系统来对待。

项目的单元和步骤被划分成独立的部分，而没有考虑它们相互之间的作用。

硬件、软件、资源和设施被单独的看待而没有考虑它们与整个项目目标的关系。

将重点放在各个单独的活动上而不是放在项目总体目标上。

系统开发的演变过程被分段地看待，而没有考虑随后的或者先前的时期。

这在关于以后时期糟糕的打算和关于过去时期不恰当的评估中表现专门明显。

问题从一个时期传送到下一个时期。

3.治理技巧不恰当或者错误的运用

项目治理技巧被曲解或者被不恰当地运用。

问题在于项目经理、项目团队或者被运用的技术本身。

项目经理未能将非项目技术的打算、和谐及操纵与项目活动所需的技术区分开来。

如PERT、WBS、绩效分析和团队建设等，这些技巧被错误的应用或者全然就没用上。

项目经理未注意到项目的人力、行为方面。

他没有建立一个项目团队，关心团队成员明白得项目目标，也没有鼓舞项目团队成员朝着目标一起工作。

用到的技术太复杂或者太简单而不适合特定的项目。

工期安排和报告关于项目决策来说过于详细或者不够详细。

更简单、更恰当、更适合小型项目的能动性技巧因为偏爱复杂的〔然而笨重的或者不需要的〕运算机化的报告系统而被忽略了。

第三层次：

在打算和操纵过程中的失败

这些失败的根源来自于项目打算和操纵过程。

一些错误的源头，像效率低下的沟通和不充分的用户参与，会在项目的任何时期发生，需要给予持久的注意。

其它的，像不恰当的定义、估量、工期安排或者操纵等要紧发生在项目的某些时期。

1.项目中没有良好的沟通

这些问题的产生是由于信息的质量、准确性，或者时刻性的缺乏，以及粗劣的数据收集和记录，或者未能将信息分配给那些需要信息的人。

在项目的早期，关于目的、责任和同意标准的信息没有做成文献资料。

在项目中没有关于项目状态或者关于打算或最终产品的变更的信息记录和报告。

没有召开足够的会议来收集和公布信息。

讨论没有足够深入，也未能提出探干脆的问题。

对项目开发没有做项目日志或者审查记录。

2.没有用户的参与

用户或者顾客未能参与打算、定义、设计、实现过程，用户的需要被忽视。

这是最经常被提到的项目失败的根源之一。

用户可能感到尴尬或者不舒服因而想尽力减少参与。

一些用户被邀请的时候甚至抵制参与。

项目团队的行为阻碍了用户的参与。

项目团队的成员可能表现高傲，这使得用户感到自己被忽视或者感到自卑。

如此的行为限制了用户与项目团队之间的信任，使相互的沟通变得紧张。

3.不充分的项目打算

项目细节的分析和打算不充分、马虎，从往常的项目得来的报告和建议被忽视。

治理不是预先做好预备，而是当情况显现的时候才做出相应的安排。

4.不充分的项目定义

模糊不清的、错误的、让人误解的项目定义或者缺乏项目定义是被经常提到的一个失败的缘故。

关于技术要求、任务或者项目范畴没有正式的定义。

定义问题来源于：

缺乏提案、WBS、责任矩阵以及工作责任等的定义，或者这些提案的定义预备得专门糟糕。

在定义项目范畴、任务和要求的时候缺乏用户的参与。

项目团队对用户的操作一点也不熟悉，不能指导一个与用户的要求相关的设计。

5.糟糕的时刻和资源估量

对资源需求、活动工期、完成日期的估量不现实。

糟糕的估量发生是因为：

没有利用类似项目的标准或者文件来估量本项目会连续多长时刻。

作估量时没有考虑职员的体会，而是假设所有的职员差不多上专家，他们都能够毫无差错地工作。

估量是由不熟悉细节问题的人做出的，那些负责工作的人没有参与做估量。

没有足够的时刻来做估量。

用户施加压力，要求项目快速完成，这就导致制订了不切实际的完工日期，并删除了〝不必要的〞任务，诸如文件记录等。

6.不正确的工期安排和资源处理

工期安排和资源分配不正确、没有预期工作、没有备用资源。

未能预期估量资源需求并做好预先安排，当资源问题显现时才进行处理。

没有显示项目中可用技能的详细名目。

项目职员被重新委任或者整个换掉，但没有调整工期安排以补偿失去的时刻或者学习时刻。

7.在执行时期为数众多的变更

对原始要求做了变动，但没有对相应的工期安排、预算或者打算的其它部分做改动。

这种疏忽导致不充分的项目沟通、低劣的项目定义、用户参与的缺乏以及马虎的项目操纵等。

8.不恰当的操纵

项目治理不是预期可能有什么问题而是在问题显现的时候才进行处理；

操纵集中在关于日常事务的处理而不是向前看潜在的问题环境；

直到项目终止日期，治理部门才查看项目是否准时。

操纵问题的根源：

工作任务的定义太大而不能进行有效的操纵；

工作组或者工作团体太大而不能被监督；

里程碑太远以至于不能对项目进行分步监测。

不遵守设计、记录、测试或者评估的标准或规范。

审计员没有进行认确实评估。

在项目早期显现问题时没有尝试去解决。

操纵过程不是前瞻性和预防性的，而是回忆性和修补性的。

关于为保证项目目标的完成所需要的资金没有推测或者打算。

9.项目终止的打算专门拙劣

不明白什么组成了项目的完成或者最终产品，同意的标准是什么，或者谁必须终止项目；

没有正规的终止程序来处理目标、绩效、最终产品、以及爱护问题等；

这些问题经常和拙劣的项目定义以及缺乏用户参与联系在一起。

当项目终结还没有被清晰的定义时，项目甚至在通过长时刻的停止后仍旧被承诺连续进行以做出有成本效益的进步。

当用户没有参与打算时，关于最终的同意条件会有更多的分歧。

在同意之后，关于最终产品的问题未加识别就通过，或者不管用户的不满而被承诺连续向前。

1.2项目经理的角色

项目经理是执行组织委派事实上现项目目标的个人。

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。

一样而言，职能经理用心于监管某个行政领域，而运营经理那么负责某个核心业务。

基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。

在其他情形下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告，而这些项目组合或项目集经理那么要对全部项目负最终责任。

在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目集经理紧密合作，以实现项目目标，并确保项目打算符合所在项目集的整体打算。

治理项目所需的专门多工具和技术差不多上项目治理特有的。

然而，仅明白得和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目治理。

要有效地治理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用治理方面的能力外，项目经理还需具备：

1、知识。

对项目治理，项目经理明白什么。

2、实践能力。

项目经理能够应用项目治理知识来做什么或实现什么。

3、个人素养。

在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。

个人素养包括态度、要紧人格特点和领导力——指导项目团队实现项目目标和平稳项目制约因素的能力。

我们的项目工作目标

上面我们概要说明了项目成功和失败的因素，同时说明项目经理的工作角色，本节我们就目前公司对项目工作的最终目标做简要说明。

通常情形下，项目的工作内容由项目的合同和我们的投标文件描述，项目经理要时刻关注项目工作范畴，和谐各种资源，为项目最终验收和回款而努力。

总的来说，项目经理面对的工作内容要紧包括以下两个方面：

1、合同规定的内容：

这部分内容，是项目经理需要认真研究的内容，要有效的操纵项目的边界。

2、合同之外的内容：

关于客户化修改，要归到项目变更治理中；

报表，合同规定不可能详细到能明白实施的程度，需要我们尽快上线，对上线的模块包括报表尽快验收，幸免项目范畴的无限扩大；

与其他系统的接口，与医院的具体网络情形有关，假如在合同内没有明确规定，通常应与医院协商追加费用。

项目差不多目标：

完成合同规定的全部模块，这是最差不多的要求，也是项目验收的基础。

项目附加目标：

建立良好的客户关系，提高客户的中意度；

提高客户的服务效率，为客户的客户服务。

总的来说，项目经理要以完成项目终验和回款为工作目标，不要拘泥于一些工作细节，不断自问和沟通，做这些工作是否有助于项目的验收和回款，假如不能请三思后行。

〝做再完善的软件功能假如不能验收项目，实现回款，差不多上无用的工作〞。

2项目治理过程

2.1项目启动

2.1.1过程概述

项目启动时期工作的要紧目的是定义初步的项目目标和范畴；

识别与项目有利害关系的干系人，这些干系人对项目目标可能具有积极阻碍，也可能具有消极阻碍；

选派项目经理，对项目经理授权。

项目启动时期的要紧工作任务有四项：

1〕项目立项，编制项目任务书；

2〕项目初步规划：

定义项目初步范畴和里程碑打算，落实初步投入的资源，组建初步的项目团队；

3〕识别项目干系人，识别阻碍项目目标实现的内、外部干系人，并制订初步的治理策略；

4〕召开内部、外部项目启动会。

项目启动会的目标是识别项目关键干系人，并使项目干系人清晰明白得项目背景和目标，初步了解实现项目目标的工作内容、关键里程碑、假设约束条件、项目风险等。

四项工作任务没有严格的顺序和步骤，可能存在并行与交叉，实际工作中灵活把握。

项目启动时期的工作不是孤立的，它是售前咨询工作的后续，是项目规划工作的前续，起着承前启后的作用。

2.1.2工作任务

2.1.2.1项目立项

项目立项标志着项目正式开始。

项目立项时，项目经理会收到公司PMO发送的«

项目经理任命书»

和«

项目任务书»

，项目经理依照合同或提早执行任务单，完善«

并回复PMO。

PMO在公司项目治理系统中立项，并将项目治理过程模板文件和标准配置库及说明发给项目经理。

项目经理在编制«

时，需要依据合同或提早执行任务单，分别与销售经理、售前顾问、PMO、部门直截了当主管、项目所在地执行部门主管沟通。

了解客户、用户背景及对项目的期望和要求，了解此项目涉及的相关单位、部门和干系人，初步落实