精伦后备力量培养方案资料Word格式文档下载.docx

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本方案重点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循环性及可持续性原则。

适用范围：

本方案适用于公司所有阶层后备力量。

第二章组织管理

1、人力资源部是公司后备力量培养的归口部门，其他相关部门负责协助。

2、公司后备力量分为三个层次，包括基层后备力量（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、

营销代表等）、中层后备力量（后备各部门（副）主管、部门经理、厂长、中级工程及设计师、营销部门主管、经理等）及高层后备力量（后备副总、营销总经理、子公司负责人、高级工程及设计师、部门总监等）。

3、后备力量的储备方式包括内部选拔与外部招聘两种方式。

后备力量以指定岗位招聘进来或从内部已有人员

中挑选，组织不为后备力量另增设岗位。

后备比例一般为1:

1，各部门、公司可根据实际需要适当调整。

4、各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归属部门主管经理及人力资源部经理审核交副（总经理）核准后，由人力资源部组织执行。

5、后备力量在培养期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修相应之过程，否则取消培养记录。

6、每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力量培养资格。

7、公司人力资源部应建立后备力量培养工作档案并应将后备力量培养记录存入个人培训档案。

（1）后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员及人数、时间地点、考核方式及效果等。

（2）后备力量个人培养记录包括培养目标、内容、方式、时间场所、考核方式及效果等。

第三章培养对象甄选

1、根据公司的发展战略与近远期规划经营目标，职位分析资料及岗位说明书等资料，构建公司后备关键岗位综合素质与能力要求及衡量标准，确立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。

2、公司人力资源部与各后备力量归属部门领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备力量人选的综合素质能力进行评估，具体评估内容主要包括以下三项：

（1）职业道德和倾向；

（2）专业知识和技能；

（3）管理特质和能力。

对综合成绩达到一定成绩的人选从优甄选，具体名单报部门经理、人力资源部经理审核及（副）总经理核准后，按后备力量培养方案培训。

第四章基层后备力量培养计划：

1、基层后备力量培养计划框架

综合理论匚二^

培训（15

V

技能培训

（1-3—个

管理能力

培训（持

培训目标：

初步提升职场素养，学习基础理论知识培训内容：

基本职业道德、励志教育、基础管理学知识、现场管理、生产运作管理、专业技能等

培训方式：

授课、“以会代训”、研讨会考核方式：

理论考试、专业知识论文

熟悉相关专业技能

培训内容：

所在部门/班组专业技能（如营销部门营销技巧、研发部研发技术、生产现场操作、人力资源部六大板块应用实务等）培训方式：

“师带徒”、现场培训

考核方式：

技能培训报告

作为后备基础储备干部，学习基本管理实务n培训内容：

团队建设与组织、现场管理、执行力等

挂职锻炼

挂职管理报告

说明:

1、入职培训

（1）基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只针对新招后备人员。

入职培训按照新员工培训管理程序进行即可。

2、岗位实习

（1）,岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，熟悉自身岗位工作，为日后的开发与培养打好基础。

具体项目如下：

培训内容

具体培训方式

部门导引：

介绍部门人员编制及职责关系；

部门在组织中的定位及作用；

部门当前概况及主要发展任务等。

部门资深人员导引

岗位职责、工作内容及流程讲解

授课

部门工作所需专业知识培训

实战技能培训

现场实习，“师带徒”

所需管理技巧应用

模拟训练

（2）考核包括两个部分：

面试（了解其对部门及岗位认识程度）及笔试（测其对培训中所讲专业知

识及技能的掌握情况），考核完成后由测试主管（一般为直接上级或部门主管）结合面试评语及笔

试成绩决定测试结果。

（3）岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养接下来的三阶段培训。

3、综合理论培训

（1）包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训时间约15天，每次2-3天,

由管理部副总统一集中培训，结束合格后进入技能培训。

详细如下框架所示：

培训方式

励志教育

团队协作

人际沟通原理与技巧

授课与互动

如何打造坚实的基础团队

授课及研讨

ISO标准及推行

顾问公司授课

成本控制与管理

授课与交流

7S整理整顿

市场营销

产品制造工艺介绍

授课及产品演示

主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。

具体内容所在部门可与管理部讨

论后作适当增减。

（2）考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。

由部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。

4、技能培训

（1）该部分由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。

人力资源部负责监督落实，并将考核结果存入培训档案。

5、管理能力培训

（1）该培训主要针对后备岗位实际管理能力需要适当安排相关活动，让基层后备力量初步掌握一些管理手段。

（2）包括团队组织、综合事务处理、现场管理等，上级主管通过评审其报告及现场观

察的情况来考核，以主观考核为主。

第五章：

骨干员工培养计划

1、培养目标

通过骨干员工的培养，逐步规范中坚人才的管理与储备，建立规范的人才储备体系，确保公司

管理及专业技术人才的持续、充分供给。

2、培养原则及模式骨干员工培养遵循“统一规划、分级培养、动态管理”的原则，实行公司统一制定培养方案，各部门根据公司制定的培养办法，制定各自的骨干员工培养计划，并按照该办法及各自的培养计划进行骨干员工的培养及管理。

3、骨干员工的定义及评定条件骨干员工是指在公司各基层岗位上表现优秀、掌握一定的专业技术及丰富的实践经验、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定条件如下：

（1）在公司工作两年以上，中专以上学历；

（2）具备丰富的工作经验和专业技术知识；

（3）有责任心，具备良好的职业素养和操守；

（4）执行力强，能够高效完成工作任务，具备一定的创新能力；

（5）认同公司理念和文化，忠诚于公司。

4、骨干员工的选拔

（1）各部门成立骨干员工评选委员会，由经理、（副）主管、组长、技术专业人员等人员组

成，于每年三月份各自组织进行骨干员工的选拔，原则上采取员工自荐或评选委员会推荐相结合的方式实施。

（2）骨干员工的选拔比例：

不超过本单位岗位工人数的5%。

（3）评选步骤：

员工自荐或评选委员会推荐—民主评议—意见收集与评选委员会评定—结果

公示—主管副总审批并报备人力资源部。

（附件1：

骨干员工民主评议表）

5、骨干员工的培养方式

（1）由各单位指定或双向选择中层干部或专家，与骨干员工结为师徒，签订师徒协议（附件

2:

师徒协议），对骨干员工进行一对一提升指导，帮助其工作能力的提升及职业发展。

（2）骨干员工要根据所在岗位或企业实际，每季度末向所在单位提交一份工作报告或工作建议提案，经部门经理、人力资源部经理、副总签批后报人力资源部备案。

（3）所在部门每季度组织全体骨干员工至少进行一次集中培训，并做好培训记录。

（5）所在部门每半年至少召开一次骨干员工座谈会，鼓励骨干员工参与企业发展或经营管理的各种问题探讨，并做好会议签到和记录。

（五）骨干员工的培养根据其发展的实际需要，必要时采取轮岗的方式，以丰富业务知识，提

升工作技能。

6、骨干员工的管理

（1）骨干员工所在部门的负责人对骨干员工的培养管理负直接责任。

（2）为增强对骨干员工的激励，骨干员工在评先评优、员工晋升、干部竞聘等方面优先，有特殊贡献的骨干员工，单位内可进行适当考核奖励。

（3）有下列情况之一者，不再拥有骨干员工资格：

个人绩效考核得分连续3个月低于80分

或全年累计4次低于80分、年度内累计被公司通报批评4次及以上、重大违规违纪行为、离职或

解除劳动关系等。

（4）管理部负责日常对各单位骨干员工的选拔、培养、管理工作进行监督检查，未按要求进行选拔、培养和管理的，对单位领导进行考核。

附件:

师徒协议

与徒弟

为加快骨干员工培养，帮助骨干员工提升业务技能水平，由师傅

如因工作需要，师傅或徒弟岗位发生变动的，由所在单位负责重新签订《师徒协议》

本协议一式三份，师徒双方、所在单位各一份。

师傅（签字）：

徒弟（签字）

年月日年月日

单位负责人签字:

第五章中层后备力量培养计划

第^一条：

中层后备力量培养方案框架

说明：

1，中层后备力量培养过程相对基础内容而言深度会很大程度上加强，培训内容在提升知识和技能

的基础上更加强调管理经营能力的培训，考核水平也会更高的要求。

2，综合理论培训

（1）,包括中层后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，主要以授课的形式向学员讲授

中层职业道德素养及相关理论知识。

总培训时间为30天左右，每项内容为时2天，由管理部统

组织授课。

内容及培训方式如下:

职业道德

授课与观看影像

商务礼仪

如何打造高绩效团队

有效沟通技巧

分层授权及分层负责

授课与研讨

执行力中层领导干部应该如何承上启下

现代经营理念

行业与市场发展动态

外出考察

组织行为学

人力资源管理

生产运作管理

战略管理

自学

企业管理

培训内容所在部门可与管理部讨论后作适当增减。

（2）,考核方式主要以笔试为主，考题尽量以部门以往发生的经典案例作为内容，主要考察学员分析

及解决问题的能力。

所有课程结束后需每人需提交一份与储备岗位专业相关的论文，由部门主要干

部评审后决定是否通过并存个人培训档案。

3，轮岗培训

（1）,由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。

人力资源部负责监督落实，并将考核结果如培训档案。

4，挂职培训

（1）,通过在部门内临时增设副职或让其负责一些跨科室的专项任务，起到逐渐有效提升其综合能力

的目的。

（2）,该培训持续进行，但平均下来每季度最少有10天类似培训，并且最少要持续一年以上才有资

格作为晋升考虑对象。

每次挂职或专项任务结束后需提交专题报告，同时部门主管或分公司负责人应及时协助其提升认识，强化事务能力。

第八早

高层后备力量培养计划

第十二条：

高层后备力量培养架构

现代职场素

养培训（—15

提升对公司的忠诚度，拥有高水准的职业素养培训内容：

国际商务礼仪、职业道德