LZ00建设工程项目的组织与管理文档格式.docx

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建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

《建设工程项目管理规范》对建设工程项目管理作了如下的术语解释：

运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。

项目管理的核心是目标控制

建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目的策划、项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

该定义的有关字段含义如下：

1自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段；

2项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；

3费用目标对业主而主是投资目标，对施工方而言是成本目标；

由于业方主是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者-------人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理往往是项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：

1业主方的项目管理

2设计方的项目管理

3施工方的项目管理

4建设物资供货方的项目管理

5建设项目总承包方的项目管理（简称EPC承包管理）

LZ201011施工方项目管理的目标和任务

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括

1施工的安全管理目标

2施工的成本目标

3施工的进度目标

4施工的质量目标

施工总承包方或施工总管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责

施工方项目管理的任务

1施工安全管理

2施工成本控制

3施工进度控制

4施工质量控制

5施工合同管理

6施工信息管理

7与施工有关的组织与协调

LZ201012建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

建设项目工程总承包方项目管理的目标应符合合同的要求：

1工程建设的安全管理目标

2业主方的总投资目标和项目工程总承包方的成本目标

3建设工程总承包方的进度目标

4建设工程总承包方的质量目标

建设工程承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程

建设项目工程总承包方项目管理的任务

1安全管理费2总投资目标控制和成本目标控制3进度控制4质量控制器5合同管理6信息管理7与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等

《建设项目工程总承包管理规范》中对工程总承包管理的内容作了如下规定：

1工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动

2工程总承包项目管理范围应由合同约定，根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围

3工程总承包项目管理的主要内容应包括：

1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划

2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理

3）进行项目范围，包括人力资源，费用管理，安全管理，收尾等等。

LZ201013业主方和其他参与方项目管理的目标和任务

业主方项目管理的目标

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，项目的投资目标、进度目标、质量目标即矛盾的一面，也有统一的一机，它们之间是对立的统一关系。

业主方项目管理的任务、

安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调

设计方项目管理的目标

设计方其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、以及项目的投资目标。

设计方项目管理的任务

与设计有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织与协调。

供货方项目管理的目标和任务

供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标

供货方项目管理的任务：

供货的安全管理、供货方的成本控制、供货方的进度控制、供货方质量控制、供货方的合同管理、供货方的信息管理、与供货有关的组织与协调。

建设工程管理的背景和发展趋势

我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制

我国于1988年开始推行工程监理制度

将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM、使用阶段的设施管理FM集成为项目全寿命管理，在项目管理中应用信息技术，包括项目的管理信息系统PMIS和项目信息门户PIP（即业主和项目参与方在互联平台上进行工程管理等

LZ201020建设工程项目的组织

建设工程项目做为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征

1建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目

2建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长

3一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个的单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位和利益不尽相同，甚至相对立。

影响系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素及方法与工具因素。

系统目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包挌组织措施、管理措施、技术措施和经济措施，其中组织措施是最重要的措施。

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对的静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。

LZ201021项目结构分析

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

项目结构图编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

LZ201022项目管理的组织结构

组织结构模式可有组织结构来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组织部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。

组织论的三个重要工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，项目结构图用直线表示，组织结构图用单向箭线表示，合同结构图用双向箭头表示。

在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程、以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构

1职能组织结构是初级的职能组织结构。

它的缺点在于每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

2线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用的模式，每一个部门只有唯一的一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

它的缺点在于，如在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定的程度上运行的困难。

3矩阵组织结构的特点及其应用

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

纵向部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等，一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向部门可以是计划管理，技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制，质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门为指令或以横向工作部门指令为主。

二项目管理的组织结构图

项目管理组织结构图反映的是一个组织系统（如项目管理班子）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，它应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

LZ201023项目管理的工作任务分工

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，上述各都应该编制各自的项目管理任务分工表

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分，经编制项目管理任务之前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。

做出工作任务分解表，在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管部门和主管人员的任务，从而编制工作任务分工表。

工作任务分工表应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（和个人）配合或参与，在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务表，该表有如下特点

1任务分工表明确了哪基任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办、配合在表中分别用三个不同的符号表示

2在任务分工表中第一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门

3运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

LZ201024掌握项目管理的职能分工

管理是由多个环节组成的过程：

1.提出问题

2.策划。

提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

3.决策

4.执行

5.检查

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理等都有各自的项目管理的任务和其职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

苏黎机场建设工作的管理职能分工表，它将管理职能分成7个，即决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解。

每项任务都有工作部门或个人负责决