TOC理论及应用实例Word文档格式.docx

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车子得到定期检查。

大伟答应做妹妹莎朗的司机。

加强与儿子的信任。

负面理由：

增加车子受损的风险。

大伟的驾驶技术蛮好的。

很可能大伟会在意外中受伤。

罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。

大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。

小孩子很容易就习以为常。

罗哥不愿和别人分享车子。

罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。

大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。

罗哥和大伟的关系因此恶化。

排除负面理由：

大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。

所以排除第一点。

大伟答应不做长途旅行。

排除第二点。

前两点都排除后，第三点自然排除。

结论：

在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。

通过该逻辑树得到的结论。

念逻辑树时从下往上念。

用如果…而且…那么。

当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。

如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。

那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。

而且罗哥不愿意和别人分享车子。

那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。

为了这个，大伟得遵守一个承诺：

如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。

以上就是高德拉克博士的TOC（Theoryofconstraint）——TOC思维方法（TOCThinkingProcesses）应用于日常生活的两个例子。

高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理学家及企业顾问。

他以一位科学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。

他大胆地藉着小说的手法，来解释他独创的“制约法”（TOC，TheoryofConstraints）。

《目标》（TheGoal）和《绝不是靠运气》（It’sNotLuck）是他的两部著作。

《目标》（TheGoal）主要讲主角罗哥如何运用制约法（TOC，TheoryofConstraints）,解决工厂生产的难题及生活上的难题。

《绝不是靠运气》（It’sNotLuck）不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销（Marketing）和配销管理（DistributionManagement）上。

其背后的基本理论始终是同一个——TOC。

例3罗哥解决工厂生产的难题

公司的目标是赚钱。

寻找能够指导生产的指标。

从财务角度：

净利，投资报酬率和现金流量。

从生产角度来看的话，就是有效产出（throughput）、存货（inventory）和营运费用（operationalexpense）。

表达目标的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。

有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。

存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

平衡工厂的误区：

你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。

因为每个工厂都存在两个现象：

一个现象就是所谓的‘依存关系’（dependentevents）。

二是‘统计波动’statisticalfluctuations）。

解决上述问题的方法就是瓶颈管理

应用TOC五大核心步骤解决目前的问题，提高有效产出T，降低库存I和营运费用OE。

第一步，找出系统中存在哪些约束。

罗哥所在工厂的限制因素在Capacity，而且存在两个瓶颈工位，NCX-10加工工位和热处理部门。

第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。

提高瓶颈工序的能力。

降低瓶颈工序的负荷。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

在NCX-10加工工位和热处理部门设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。

对于非瓶颈工序，不要追求百分之百的利用率，而是根据实际需求生产。

开发鼓、缓冲器和绳子。

就是利用计算机辅助，确定什么时候让原料进入系统，用它作为绳子。

控制非瓶颈工序的生产。

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

罗哥工厂所采取的办法有：

在瓶颈设备前设置质检环节。

新生产力系统，非瓶颈工序优先处理会通过热处理部门和NCX—10机器的零件。

以红色标注。

调整NCX-10操作工人休息时间政策，保障瓶颈工序一直运行。

找回旧设备，增加NCX-10瓶颈工序产能。

改进热处理作业流程，提高热处理能力。

采取一切减轻瓶颈工序负荷的行动，如将部分热处理外包，核查工艺，排除不需要该工艺的产品。

第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。

持续改善。

当采取第四步之后，不能够让惰性成为系统的约束。

这时罗哥所在工厂的制约因素发生变化，变成市场。

要解决这个问题，要通过缩短非瓶颈工序生产批量，从而缩短周期时间，缩短交货周期，以此作为营销卖点，争取更多的订单。

例4TOC五大核心步骤应用的小案例

比如：

一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。

但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废（占一天原材料价格5%）。

整个流程如下图：

每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。

每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。

小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。

每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。

除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。

现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？

按TOC的计算法：

利润=有效产出T－营运费OE=T（6－3*（1+5%））×

300份×

30天－OE15000=10650元（考虑5%的浪费）

我们为小店制定一个改善的目标：

不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。

现按照TOC五大核心步骤进行分析并做改善。

1.找出系统的制约因素

我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。

很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。

2.制约因素的潜能

你不难发现：

按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。

但现在只销售300份。

问题在哪？

有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。

这些时间是多少呢？

经测算是1.5小时。

工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。

谁能顶班？

只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。

这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。

因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。

或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。

至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3*（1+5%））×

45×

30=3847.5元。

3.令其他决定要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。

所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。

常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。

这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。

当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。

所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。

有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3*（1+5%））×

39×

30=3334.5元。

同时规定，只要缓冲满了，就暂缓投料。

对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。

只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。

超过绿区，则停止投料。

各道工序，还要遵循一个原则：

有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。

这样了可以减少原料损失，按损失达到原料成本的5%左右计算，相当于可以增加原料价收益：

3元×

384份×

30天×

5%=1728元。

4.为制约因素松绑

如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。

不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。

所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。

有什么办法呢？

设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？

为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。

现增设一个前置工序，交由备馅工序做。

因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。

现在整个系统一天的有效产出增加了：

（6－3）*4份×

12小时×

30天=4320元

至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：

3847.5+3334.5+1728+4320=13230。

也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。

其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从10650元猛增到23880元，利润实现了翻番！

这就是TOC的威力。

5．回头

成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。

如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。

看看是不是产生新的制约因素，持续改进。

你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。

在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。

这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。

为什么做不到呢？

只是采取方案不同而已。

例5、罗哥和公司董事会两位高管杜鲁曼、道尔建立现状树，来描绘公司销售量的问题不良反应。

一、识别你的控制范围（Spanofcontrol）和影响范围（sphereofinfluence）。

控制范围就是权力改变的东西，影响范围就是影响力范围的最广程度。

在本例中，作为董事会的高管，杜鲁曼和道尔控制范围达到整个公司，影响范围也比较大。

所以不良反应的根本原因（Rootcause）和核心问题（Coreproblem）都在范围之内。

二、列出不良反应清单。

影响公司销售量的不良反应有：

1.竞争比以往都激烈。

2.市场要求降价的压力越来越大。

3.在越来越多的生意中，无法从买主愿意付出的价格中获利。

4.市场越来越为供应商表现不如预期而惩罚他们。

5.经理人以达到局部效益为公司经营目标。

6.公司内部的不同部门互相指责工作不力。

7.面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。

8.需要以前所未有的速度推出新产品。

9.持续推出新产品反而宠坏市场。

10.大部分新市场或新产品侵蚀现有市场或现有产品份额。

11.销售员缺乏销售经验。

12.销售人员工作太重。

13.生产的配销改进的不够快。

14.工程部门无法快速推出又新又可靠的产品。

15.缺乏新的行销点子。

三、开始绘制现状树。

先连接最初的的两个不良反应。

确定两者的因果关系。

这里杜鲁曼先找出7面临前所未有的压力，要求采取行动以提高