沃尔玛家乐福经营策略的对比分析文档格式.docx

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沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。

拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。

（一）在采购与配送方面

　　缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。

Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。

在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。

这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。

　　Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。

使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。

只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。

诸如宝洁（P&

G）这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。

然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。

　　在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。

此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。

根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;

Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。

　　Wal-Mart根据收货的数量将配送中心分成不同的区域,对箱装和盘装的货物进行统一管理。

对于大部分库存品项来说,他们的库存周转率都很高,大约1次/2周。

通常,从美国供应商那里运来的货物是用货盘装载,而那些进口货物则使用可回收的盒子或纸箱包装。

有时候,供应商业会将诸如药品这些货物直接送往店铺。

店铺85%的货物都经过配送中心的配送作业。

　　配送中心必须确保稳定的物流供应功能。

Wal-Mart开始应用复杂的条形码技术和手持式计算机系统,使配送中心的管理变得更加容易,带来可观的经济效益。

每个员工都可以获取所有库存品项的实时库存信息。

他们通常要进行两次条形码扫描作业――一次是为了确定货盘,另一次则是确定货位。

针对不同的产品、货架和箱柜,可以使用不同的条形码标签。

手持式计算机能引导作业人员到准确的货位,确认货架或者箱柜,并完成拣货工作。

接着,作业人员确认拣货是否正确。

作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机,然后再由手持式计算机更新主服务器的数据信息。

此外,手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被包装产品的准确信息,包括储存、包装、运输等方面的信息。

因此,这就节省了很多的纸面工作。

当然,配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度作业人员,从而达到快速满足客户需求的目的,并提高配送中心管理运营的效率水平。

（二）在库存管理方面

　　Wal-Mart允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至及时地进行价格调整,从而减少那些没有利润空间的库存。

Wal-Mart借助IT提高了畅销品项的库存可用性,而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。

通过电脑与供应商建立网络。

例如,Wal-Mart与P&

G构建自动补货系统管理库存。

这种系统将P&

G与Wal-Mart的配送中心、零售店连接。

如果Wal-Mart零售店的电脑系统确定某个品项的库存水平已经低于补货水平,接着便给P&

G发送信号。

随后,系统又通过卫星通讯系统给最近的P&

G工厂发送补货订单。

P&

G接着便向Wal-Mart的配送中心或者直接向零售店发货。

Wal-Mart与P&

G的协同是一种“双赢”的结果――Wal-Mart既能持续地监控库存水平,又能确定哪些品项的周转率较快;

另一方面,由于双方在协调沟通方面有了很大的改善,这也有助于P&

G缩减成本,同时把这些成本节约转化为Wal-Mart的收益。

　　在零售店的员工配备了手持式计算机。

它们通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。

这些手持式计算机能帮助员工监控零售店的库存水平,以及了解配送中心的库存状况。

订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。

有了POS系统的支持,监控销售和货架上的库存状况也成为可能。

Wal-Mart还运用复杂的运算系统,并根据每个零售店的库存状况来预测准确的交付数量。

　　此外,Wal-Mart还应用一种集中式库存数据系统。

零售店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。

与此同时,作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。

货物一旦在零售店完成卸货,零售店就立即更新库存数据系统中的库存信息。

　　总之,Wal-Mart不断加强客户、供应商和员工的关系建设。

为了提高经营绩效和给消费者带来更多的价值,Wal-Mart对零售店布局和销售规划技术的小小变化都保持非常警惕态度。

Wal-Mart尽可能把握每个节省成本的机会。

并且,成本节约始终能转化成消费者的实际受益,因此给每个阶段和流程都带来增值。

　　二、家乐福的经营策略

　　作为第一家进入中国的跨国零售企业,家乐福以让人耳目一新的“大卖场”业态在国内迅速走红,其很多做法被中国的市场同行以“拿来主义”的方式化为己有,包括进场费的收取、赢利模式的形成等。

可以说,整个中国零售界行业通行准则的形成大多可以追溯到家乐福,其“低售价”到“大量销售”到“采购价格低”再到“低管理成本”返回“低售价”的循环操作模式更是被零售业界奉为“圣经”。

（一）合理选址

　　对于零售业来说,好的店址是成功的一半。

为方便消费者,家乐福很注重店址交通的便捷性,机动车、非机动车都能很方便地到达,无论是现在还是未来,都是“很容易进入的地段”。

从目前家乐福大卖场的分布情况来看,它倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈,而其老对手沃尔玛的很多大卖场都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。

　　具体来说,家乐福选择店址的准则有以下几条:

　　1.开在十字路口。

Carrefour在法文里的意思是十字路口,而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准――所有的店都开在了路口,其中一条马路还要求为主干道。

　　2.方便停车。

家乐福门店要求具备相当面积的停车场,比如在北京至少要求600个以上的停车位。

　　3.灵活适应当地特点。

家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。

家乐福一般占两层空间,不开三层。

这比沃尔玛、麦德龙灵活。

　　4.3-5公里商圈半径。

这是家乐福在西方选址的标准。

在中国一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。

　　5.外聘公司进行市调。

为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客,家乐福每决定开一家分店时,都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。

据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。

　　对于零售行业来说,店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机。

家乐福在中国一线城市黄金地段的排兵布阵,为它的后续发展奠定了良好的基础。

（二）向供应商要利润

　　与传统零售企业的思路不同,家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱,而赚厂家的钱”。

除了控制供应价格,家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。

一家供应商想进入家乐福的渠道,通常需要交纳6大门类的费用,包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。

　　家乐福收取进场费,主要有两方面原因:

连锁零售企业的毛利一般在10%~12%左右,净利润在3%~4%左右,商品经营的利润很薄,只能向上游供应商要利润;

此外,供应商与供应商之间的竞争也为收取进场费也提供了可能。

以货架费为例,对于供应商来说,超市的货价资源是有限的。

也就是说,超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。

你不去抢占超市,竞争对手就会去抢占,没有终端货架,产品再好消费者还是购买不到,也就无法实现销售。

按照家乐福的经营理念,卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值,收取货架费是对这些位置价值的体现。

否则,供应商也会和理货员在私下达成交易,将某些商品放在较好的位置上。

通过收取货架费、促销费,将过去同供应商私下进行的交易透明化,有利于双方共赢。

因为进场费通常是固定数值,供应商只有同家乐福一起增加商品销量,突破盈利点,才能赢得更多利润。

　　据估算,进场费已占到家乐福总收入的三分之一左右,也是家乐福控制供应商最主要的手段。

也正是由于这项收入,家乐福成了目前惟一在中国大陆盈利的外资零售企业。

　　（三）针对式营销

　　家乐福熟谙消费者心理,对于消费者产品需求的把握十分到位,因此采取营销手段具有很强的针对性。

家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。

在商品组合、陈列、色彩搭配等各方面,家乐福达到了技术的高度,各个消费层面的顾客在它那里都能够买到各取所需的东西。

按家乐福华东区区长的说法就是,“我们不想把时间放在竞争对手身上,更愿意把全部精力放在如何让顾客满意上。

”

　　通过这种以满足消费者需求为导向的针对式营销,家乐福不仅对消费者的一次性购物量产生了较大影响,使门店营业额得以提升,同时也获得了消费者的好感。

在所有的零售商中,家乐福的消费者忠诚度是最高的一个。

　　（四）因需而变的物流体系

　　在法国,家乐福虽然是外包物流,但仍以中央采购为主体。

2002年时,家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送,其时,随着分店数量迅速增加至28家,家乐福在采购方面开始收权,试图向中央采购制过渡,从5个区的采购部门手里,遴选了56家供应商,构建家乐福中央采购体系。

但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。

　　于是物流系统不再采用总部统一配送,所有货品均由供应商直接送达店面,物流成本也由供应商自行负担。

家乐福98%的生鲜产品在当地采购,60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供,城市区域性产品受到家乐福格外的关注和支持。

家乐福在各个城市对当地商品的采购,一方面有利于节省费用和成本,促进自身销售额的增长,另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。

　　非集中采购、配送也带来了问题。

由于家乐福各门店自行采购,供应商不一,大大影响了供货速度,也加重了供应商负担;

另外,分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长,容易滋生商业腐败。

而为了实现“利润”最大化,相当长的一段时间里,家乐福未能就此作出更好的选择。

　　2005年,家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革,管理架构由三级调整为四级,新增了4个大区。

同时也加快了在中国跑马圈地的速度。

这一年,家乐福共新开了14家大卖场。

2006年,家乐福中国计划再新开20家大卖场,而这将创下其在中国拓展的最高速度。

　　随着管理架构的调整与门店数量的规模化,集中采购、配送又提上了家乐福的工作日程。

家乐福意识到,必须打破原有传统,采取区域采购部门与门店采购部门联合采购,并建立区域物流体系,利用区域采购和配送降低成本,提高物流效率。

2006年1月,据《第一财经日报》报道,家乐福中国内部正在计划建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等五个区域性物流配送中心。

　　通过