SQE团队建设个人感想Word下载.docx

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借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个...

　　转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。

借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

　　想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

　　1.如何建立团队及团队的管理

　　2.与上中下级关系的处理

　　3.管理知识的欠缺

　　4.各个材料制程和成品的熟悉程度

　　5.如何建立系统的供应商品质管理制度

　　哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。

　　如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？

做事？

4个字就概括了团队管理的重点？

看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

　　如何建立团队及团队的管理：

就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。

SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。

这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。

1.我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写processmapping,PFMEA,Processflowdiagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。

2.内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。

该会以学习为主，注意讨论的方式。

另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（qualityprocessauditchecklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

　　SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。

以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。

记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤（就像半导体行业进行分析的步骤一样）。

对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。

期望建立以事实说话的SQE团队。

　　最后，良好的沟通态度：

说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。

还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。

所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。

她说的也不多，我其中记得几条：

1.站在客户的角度思考问题2.身体前倾3.眼睛直视对方4.不时的回应。

。

我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。

只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。

说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。

期望建立沟通良好的SQE团队。

　　以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

质量是我们的生命与尊严——论中小企业发展

2011-4-1311:

38|发布者:

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50|原作者:

炎正杰|来自:

近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。

诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰...

　　近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。

诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰。

　　我所去调研的这家台资企业，是在国内初创十余年的企业，现在已具备现代企业管理的精神。

　　“质量是我们的生命与尊严”，就是陈总提出的企业理念。

如果说“质量是我们的生命”作为诸多企业的理念的话，那么把“尊严”也作为企业理念的并不多见。

　　与陈总的一席话有必要扼要记录下来，以便分享。

　　一、企业家的社会责任。

“我的企业，初创十年做的是产品和培育人才，第二个十年要提升质量和技术，第三个十年要做研发和精品。

”陈总声音不高但很柔和和具有掌控力。

　　对以上话，陈总是这么解释的：

我来到大陆创业，我需要把产品带过来，在当地招聘人才创建企业。

这些人需要有一个与企业一起磨合成长的过程，要熟悉产品、企业管理以及企业的文化，这要有一个过程，没有一个这样痛苦的磨合过程，不可能培育出一支好的队伍。

很幸运，这十年来我确实培养出来了与企业有凝聚力的团队，我的管理人员都是从企业最基础的岗位提拔上来的，没有一个是从台湾来的。

员工队伍稳定，技能在长期的实践中得到提高，产品市场同时也得到了拓宽和具有了品牌美誉度。

这艰难的十年主要是积累做产品的技术、管理方法和培育人才。

　　第二个十年我要和我的团队一起提升质量和技术，质量是我们的生命这个不用多讲，但是企业也和人一样有生命了，还要活的有尊严。

如果一个企业的产品，没有核心技术、质量在同行业中不过硬，别人就不会尊重你，就不会有尊严。

我做企业不是简单的投资赚钱，而是要真正带好一支团队，让这些人有成长上升的空间，活得有目标有尊严，就算离开我的企业也能受到尊重和重用。

有朋友和我讲，你怎么不做什么什么产品，我曾讲过，我只有把我现有的产品做精了我才能做其它同类产品，产品没有质量和技术只能是败得快一点，要做稳。

这十年，别看我快六十了，我还要努力提升产品的质量和技术含量。

　　第三个十年就要做研发和精品，当企业的技术、质量、管理经验以及文化和行为理念积累到一定程度时，企业要有上升空间就必须创新，做研发和生产精品。

企业没有一个过程的积累，贪大贪多最终会失败，当积累到一定阶段时我们才能出精品、做研发。

在一次展会上，当我看到外资企业、先进企业的产品像在跳舞、在表演，而自己的产品像牛拉车一样，我就告诉我的管理人员和员工，企业必须进步不能固步自封，当然，企业的进步离不开员工整体素质的提升。

做自己擅长的、做自己投入的，要做精。

　　二、培养团队精神。

陈总是这么讲“团队精神”的：

产品质量要求一致性，一个团队的思想观念、行为准则、工作方法怎么能不一致呢？

什么是团队，繁体“團”字和简体“团”字，就告诉我们，一个团队，是由一批专业才能的人组成的，只有团队精钻团结，产品才能是精品，具有美誉度，团队成员才能分担责任、分享成果与快乐。

我们企业有一种理念“凡含泪播种的必欢呼收割”“只要能信在信的人凡事都能”，这就告诉我们的管理人员与员工只要能够付出和坚持，在团队中就能成长。

做企业是做团队。

　　三、要做长久企业。

陈总讲到，以前我的很多同行和朋友都很风光和有钱，我在制造业发展平缓，但是通过多年的积累我现在的生活水平已在中上了，就是说我们所从事的行业值得付出一生的精力去从事和研究，愈久愈精。

我的企业规模不大，我的员工生活水平并不低，而且具有成就感，职业生涯稳定且有成长和发展空间。

我曾经教育我们的员工，你会一项技能你获得一份待遇，我企业所要求的技能你都达到你的待遇将是公司里最高的。

培育久长的理念观念，才能将企业做久长。

和陈总谈的很多，了了几笔亦难以涵盖，意会或言传已不一而足。

　　我走南走北些许年来，见过名利之徒、酒色之辈、虚伪君子、桀骜之士、凡夫俗子和唯利是图之人多矣，真正的良师益友了了，我也教书育人多年受众无数，但我还是尊重陈总为师长，所谓的“与君一席话胜读十年书”，信也!

我做企业研究很多年了，陈总的话值得借鉴。

供方CoPQ管理

2011-4-1313:

08|发布者:

442|评论:

8|原作者:

CoPQ66|来自:

在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。

美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。

同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方...

同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。

就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。

我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；

到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。

我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。

当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。

相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。

车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。

我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：

亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。

实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。

对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。

当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。

很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教