神威药业李振江内心的准则Word格式文档下载.docx

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2011年，医药行业黄金十年的开局，他再次开始大刀阔斧，发起内部的变革。

时机的把握一如他以往的时点选择，总是先人一步。

（一）

一位专业人士如此点评李振江，他身上有着燕赵大地企业家的特质：

从基层做起，淳朴、义气、严谨、一丝不苟，更适应亲力亲为的治理方式。

这大致缘于他是家中的老大，因此责无旁贷地要担负起家庭的重担，事事都要考虑周全。

在朋友眼中的李振江差不多确实是个工作狂人，除了工作，别无他好。

跟他十几年共同创业的几位副总都记不起来曾和他在总部食堂以外的高档餐厅吃过饭，更别提一起去什么高档娱乐消费场所。

不吸烟，专门少喝酒，节俭，除了北京的一辆宝马车外，在石家庄总部用的专车是一辆最一般的奥迪A6。

假如在总部工作，李振江就住在神威集团在厂区的职工宿舍，面积只是30平米。

与他的几千名职工一起在食堂用餐，不开小灶。

除了出差他专门少在晚上8点前离开办公室，几乎全部的时刻都用于企业的经营治理事务。

李振江的细致有时让人难以明白得。

比如在2006年之前，神威每一笔招待费的预算都需要他亲自审批；

新的神威办公大楼开建时，装修磁砖的样式和颜色都要他亲自把关过目；

在2月底举办的神威参麦注射液上市后再评判专家研讨会上，记者看到刚刚到会的李振江还没有坐稳，就匆匆站起来叮嘱会议的组织者给专家们倒上热茶，而不要只给他们预备冰凉的矿泉水。

但李振江对这种细节关注的说明是他期望能够在各方面都做到最好。

他经常拿着数码相机，随时把看到的有意义的话、值得借鉴的地点都拍下来，回来后赶忙学以致用。

他说不怕吃苦，“吃苦确实是吃补”。

神威推祟“四千精神”（为达成目标越千山万水，想千方百计，说千言万语，吃千辛万苦），而从进入红旗制药厂搞销售的那天起，李振江确实是靠着如此的精神，年纪轻轻就当上了供销科长，并在竞聘中胜出，27岁就承包了栾城县红旗制药厂，并在以后的20年间，一手打造出了香港联交所市值最大的制药企业。

李振江认为眼光和悟性是企业家最需要的素养，而且他坚持认为这专门有一些先天的成分在里面。

比如，1992年，中国加入世界贸易组织，李振江专门快就发觉，从事西药生产将没有比较优势。

因此他果断进行战略转型，迅速从生产西药仿制药的红海中抽身，转而主攻现代中药，选择注射剂、软胶囊、颗粒剂等全新现代中药剂型进行开发，布局于老年用药、儿童用药、抗病毒用药三个细分领域。

一开始，神威的实力还不能开发自己的独家产品，其后来赖以进展壮大的主打产品清开灵注射液、参麦注射液、藿香正气软胶囊等品种，不管在质量上，依旧在市场份额上，最初都没有任何优势可言。

质量是商业竞争力的关键基因片段，这不是在制造概念，而是那个企业的差不多面，李振江籍此改变了行业原有的竞争要素和格局。

李振江选择的三大目标市场都在高速增长，他打造的代表中药现代化最高成就的技术工艺、生产能力均为国内第一，这是神威最让业界同行们仰慕和感叹的最大的竞争力，也让40年前依旧一家校办小厂的神威，现在敢于谈论百年大计。

（二）

一位行业分析师认为李振江是中医药现代化的真正行家，尽管他没有中医药学的专业背景，但他对中药现代化的明白得却深刻有用。

专门少休闲娱乐的李振江这么多年来最爱看的电视剧确实是《亮剑》，这部剧集也被许多民营企业家钟爱。

市场上，李振江事实上一直都在演绎“狭路相逢勇者胜”的传奇，在中药软胶囊和注射剂这两个分别代表中药剂型最大创新和中药技术最高难度的领域拥有竞争者不可比拟的实力和话语权。

李振江最喜爱的职业是军人。

他治理企业一如带兵，令行禁止，简单但实效。

假如你看到神威集团的卫生间里也有制度，灭火器上刻着人名，或者就能够明白得什么缘故神威没有一个清洁工的车间里却能够永久保持清洁整齐，上下班时刻工人再多也都会整齐地走在人行道内，食堂就餐一定会做到人走桌净。

神威最终传递给业内的信息是，连这种细节小事都能认真做到，管中窥豹，关于那些质量考核标准要求，又怎能不被严格、完全地执行。

比严细治理更为严格的，是神威的一套监察制度，能够保证制度的贯彻和纪律的严肃性。

这是李振江的逻辑：

在中医注射剂这种高危药品生产领域，只有时刻保持如履薄冰地慎重，才能出质量，出效率。

显现在公众视野中的李振江总是意气风发，在他经营的现代中药领域里挥斥方遒；

但事实上他的内心经常性地焦虑不安。

他在自己的微博中呼吁整个中药行业要加强自律，这种关于产业进展的责任感实在稀缺。

各地基药招标过程中的种种异象，新版GMP实施引发的成本上扬，中药原料药价格的疯涨，这些阻碍企业进展的不确定因素反而不是李振江担忧的，他一如既往地信仰技术、制度，还难得地坚持内心的价值准则。

李振江对自己的评判：

是一个脱离了低级趣味的人，是一个有益于人民的人。

是个好人，不是坏人。

因此那个行业一切见不得光的商业操作都与他的“阳光事业”的商业价值观相悖，有专门多违抗其个性的“捷径”、“机会”，他不是不能做，而是全然不愿做，也可不能做。

为了生存和进展，他坚持运用技术创新的方法论把能做的事更高效地做好。

这也能够说明，什么缘故神威能够把商业渠道做到极致，而一到需要一些暗箱操作的医院销售时，就显得有些格格不入。

专门多人明白李振江强势，但下属明白他绝不顽固，只要有充分能说服他的理由，他不怕“朝令夕改”。

他清晰地明白神威的优势和短板所在。

李振江可能会计较于一支笔的预算，但却毫不吝于经常聘请外脑智库来为自己的企业把脉，因为他们能够点出神威的软肋和欠缺，保证他对中药现代化的绝对用心和连续改进纠偏。

现在，李振江开始慎重出手查找新的产品线和进展机遇，而他也发觉，随着企业规模越来越大，治理半径差不多超出了他精力所及，边际效应专门可能会递减，因为执行力超强而带来的想像力不足的毛病与缺陷，有可能被放大。

他开始要求各子公司总经理、事业部总经理、省区经理要从以往的生产组织者、销售执行者的角色转变为部门的治理者、规划者，神威的火车头将不再只是一个李振江，而是由一个个动车组组成。

“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代；

这是一个令人失望的冬天，也是一个充满期望的春天；

我们面前一无所有，我们面前拥有一切。

”

套用文学巨匠狄更斯百年前写下的这句名言，恰恰契合2011年面临“十二五”开局时中国医药行业的生态圈：

新医改蹒跚起步，配套政策不断地摇摆变化，全球医药市场格局演变，凡此种种带来的机遇和挑战并存，不同的选择可能会让站在同一地平线上的企业家们看到完全不同的风景。

56岁的李振江也站在了行业变革的时刻节点上。

放权

神威在谋变。

2010年底的总结大会，董事长兼总裁李振江宣布了一项重大举措，在2011年，神威将从组织架构、治理模式、业务流程等各个方面进行重新的统筹规划。

那个时刻节点的选择在《医药经理人》看来，专门具有想象空间。

“十二五”开局之年，各地药品招标采购政策落实、新版GMP实施、基药政策展开、新农合扩容等等，关于中国最大的中药注射剂、软胶囊、颗粒剂生产企业神威药业来说，这的确是一个抓住政策出台带来的机遇，规避政策执行过程中的风险，踏定航向破浪前行的关键时点。

早在去年年初，对政策导向作用一贯有着高度敏捷判定力的李振江就开始着手聘请专业的咨询分析机构，研讨新医改背景下的行业走势，查找企业新的进展机遇和差距。

请外脑为企业进展出谋划策是李振江一直以来坚持的一个适应。

不管是1992年由化药生产企业战略转型生产现代中药，依旧2004年在香港联交所上市，神威每迈出决定性一步的时候，都有知名咨询公司的身影。

最终，李振江决定，以一场变革来应对市场以后的变数。

这次变革被李振江命名为“动车组”打算。

一直以来，李振江是神威进展的最要紧动力，在此前的20几年里，李振江的商业悟性和战略眼光，敬业精神和勤奋风格保证了神威极高的进展速率。

但李振江也发觉了问题：

企业越做越大，只有一个发动机差不多不能满足神威高速进展的要求，领航者的一点点疏漏或失误都可能导致整个航向的偏离。

应运而生的“动车组”打确实是从组织架构、治理模式、业务流程等各个方面为动车组的形成进行统筹规划，重新制定营销、生产系统的利润超额提成方法，缩小核算单位，确立各自的年度目标。

李振江对“动车组”提出的四点要求是：

以结果为导向、主动执行、关注成本和不断创新。

能够超越个人权益局限，克服思维困惑，不找任何借口地去主动执行工作，从源头上操纵、削减人工、材料成本等“显性成本”和组织、沟通和谐成本等“隐性成本”，营销系统、制造企业和各职能部门要通过创新不断激发部门内成员的活力，不断制造新的价值，保持优势、缩短差距。

这被看做是李振江放权的标志，而其终极目的是使各部门、子公司主动进行角色转变，专门是各子公司总经理、事业部总经理、省区经理，李振江的用意是要他们从往常的生产组织者、销售执行者的角色，转变为本部门的治理者、规划者，成为神威最大的发动机。

升级

打造神威动车组更重要的是在为神威营销战略转型服务。

一直以来，神威差不多上以渠道销售为主。

业内普遍的共识是，神威差不多把渠道营销做到了极致。

除了外资药企以外，绝大多数国内的制药企业都属地点性或区域性企业，其中不乏广药、上药如此的大型企业，像神威如此在全国市场布局，且在全国范畴内分布比较均衡的药企并不算多。

从一个县级小厂起家到成长为全国中药行业5强企业，神威一直以来要紧采取的是渠道销售的模式。

这种模式最大的优点是方式简洁，治理清晰明白。

十几年下来，神威差不多拥有了一个覆盖全国、高效可控的经销与代理网络。

在中国2000多家优势医药商业企业中，神威差不多与其中的1500多家建立了长期、稳固的战略合作关系，营销网络覆盖了全国30多个省市区，差不多抓住了要紧的分销渠道。

在神威营销公司副总经理胡庆峰看来，拥有这套强大的渠道系统，得益于神威一直以来奉行“阳光事业“的理念和强大的审计系统。

这成就了神威阳光的渠道管控，对经销商承诺多少确实是多少，实现了客户价值的最大化。

这也成为牢固维系经销商的纽带。

专门多长期合作的经销商都表示，和神威做生意踏实。

基于两方面的预期，神威提出要对现有的渠道进行升级。

一是今后10年，医药高端市场的增长比率要远远小于社区和农村基层；

二是都市用药市场与农村基层用药在“十二五”终止后比例可能缩小到3：

1。

有专家预估，“十二五”终止以后，整个医药产业会达到3万亿，而增长最大的确实是社区和县乡市场。

那个地点也正是神威产品比较适合的领域。

应时而动的神威成立了社区事业部和第三终端事业部，并着力打造“万名大夫进神威”、“基层医疗单位中药注射剂安全用药培训”等活动，探视医院市场，通过增加目标医院的数量，拓宽渠道的宽度来实现立体覆盖，这是神威又一重要转折的开篇。

神威自己的第三终端队伍将覆盖全国要紧的县区，以进一步增加售点。

与此同时，神威的销售队伍也将迅速扩大。