经理人员的职能读后感Word下载.docx

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如图所示，我将这本书的第一二部分内容合并在一起绘制了一幅简图来说明合作系统及组织的形成及一些关键性的内容。

首先，巴纳德认为人们之所以会选择合作是因为存在很多的限制，包括物质的、生物的、社会和心理的多方面的限制使得仅凭个体的力量无法满足人们的需求。

而如果合作可以克服这些限制，给人们带来超过个体贡献之和的剩余效能，那么合作及诞生了。

在众多的合作系统中，存在着一些共性的、最一般和本质的基本单位值得我们进行细致的分析——组织。

也就是说组织是合作系统最本质的、共性的体现。

在分析了合作系统的四个重要方面：

物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作系统的影响后，巴纳德对组织这一概念进行了界定：

正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。

这一概念具有普适性，能够体现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。

2、组织的产生及其特性

在深入地剖析正式组织的内涵与特性后，巴纳德提出了这样几个问题：

（1）整体是否大于各个部分之和?

（2）一个组织是否大于其各个部分努力的总和？

（3）系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？

在对这些问题的解答中，我们可以更加深入地体会组织的内涵及其存在的价值。

这些观点也集中体现了系统学派的重要思想，即1+1>

2的额外的收益。

接下来在第七章正式组织理论部分，巴纳德开始详细地分析正式组织的形成与存续。

他认为组织产生有三个充要条件：

彼此交流的人（沟通）、他们愿意做出贡献（做贡献的意愿）以及为了实现共同的目标，并分别进行了详细的论述。

那么在组织形成后，为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在，而另外甚至是大部分的组织很快就失败或者说是瓦解了呢？

巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素是有效性（效果）和效率。

其中，有效性是目标达成的程度，目标的实现可以激励人们的做出贡献；

而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足，如果满足超过了其牺牲，那么组织中的成员就会持续地贡献，组织就富有效率，能够存续下去。

这里尤其要注意区分效果和效率这两个概念。

在对组织的产生及存续进行分析后，巴纳德又通过对复合组织的演变和发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长，这一部分的主要目的我认为不仅是探讨复合组织本身的特性，更重要的是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求，来反映出经理人员职能的必要性和重要性。

复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔，复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。

最后，文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨，也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问，使得理论分析更加的全面。

巴纳德指出，正式组织产生于非正式组织，而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。

他还强调了非正式组织的重要职能，那就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能，通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿和客观权利，维持人们的人格、自尊心和独立选择能力，从而保持组织这个合作系统的相对稳定。

这些观点也是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。

3、深入剖析正式组织内部——正式组织的构成要素

著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。

首先，在第十章说明了专业化的基础和种类，重点是阐明了专业化与组织之间的联系。

巴纳德认为组织和专业化是同义语，没有专业化合作的目的就不可能实现。

同时专业化也预示着经理人职能的专业化。

专业化是正式组织的第一个构成要素。

正式组织的第二个构成要素，也是我认为最重要的一个要素就是具有经济性的诱因。

个人之所以愿意对组织作出贡献的原因就是诱因。

人们认为在组织中可以获得满足，他们就会愿意努力做贡献。

不论是客观诱因还是主观诱因，重要的是选择恰当的诱因，这也是经理人员最重要的职责之一。

这里还强调了理想恩惠这种主观诱因的重要性，认为其比客观诱因可能更加强有力。

这对于企业人力资源管理中的激励等问题也提供了理论依据。

最后，到底什么是诱因的经济性呢？

巴纳德给出的总结是——提供诱因和进行说服工作所带来的收入和支出的净结果。

正式组织的第三个构成要素是权利。

组织与权利是不可分割的。

这一部分我读来有些晦涩难懂，可能是因为其中涉及到了很多社会学的术语来介绍权利的来源，比如权利的冷漠区等等。

但是总体来说，作者想要强调的应该是权利在组织中是如何发挥效用的。

权利失去效应往往是组织失败的原因，而之所以失效往往在于个体接受命令而来的负担太重，以至于使得利害关系的平衡变得对自己不利，从而收回或停止对组织的贡献。

那么权利该如何维持以避免组织的失败呢？

巴纳德认为相较于主观的权利，客观权利是经理人更为关注的。

而客观权利的维持取决于组织中沟通体系的运用情况。

沟通可以为职权提供恰当的信息和条件，使其能够做出合适的命令。

那么要做到这一点，就要求职位高的人必须具有与其领导地位相应的能力，缺乏能力支撑的职权是不可能长期维持的。

当然，在最后巴纳德对这一提供信息和条件的沟通体系进行了具体的分析。

但是，这一部分作者有提到“沟通必须经过每个层级”，对于这一论述我是持怀疑态度的。

我们知道信息沟通是有成本的，有时候由于组织层级过多，信息流动的成本非常高昂。

尤其是逐级的信息流动会带来决策的时滞问题，导致决策失败。

法约尔在其管理的14条原则中关于等级链及其跳板的论述就是对这一问题的一个探讨。

当然，巴纳德可能指的是一般的情况，并不是绝对的说明信息流动必须要逐级进行。

正式组织的第四个构成要素就是第十三章中所讲的决策环境。

组织的决策究竟在什么时机做合适？

决策的依据是什么？

决策环境又具有哪些性质？

这部分主要回答了这三个问题。

同时再一次指出经理人员的职能的一个特征就是他们代表着组织决策过程的专业化，这也是其职能的本质所在，为最后一部分对经理人员职能的分析奠定了基础。

同样，在这一部分，巴纳德指出决策的艺术就在于对现在还不适合决定的问题暂不作出决策。

对此，我的理解是由于外部环境的多变，决策信息的不完全，不根据片面的信息作出决策可能更加保险。

把握做决策的时机是非常关键的。

正式组织的最后一个构成要素是机会主义。

与道德因素相对应的就是机会主义因素，对这一部分的讨论最后还是回到有效决策的意义在与控制可变的战略因素以及决策是一个渐进的过程。

对于机会主义的理解在许多著作中都有论及，比如威廉姆斯的交易成本经济分析，提到交易成本的来源之一就是机会主义行为。

最后，还是用一张图来概括巴纳德对组织的分析：

第二部分合作系统中的组织职能

1、经理人员的职能

在第二部分作者开始论述经理人的职能以及相应的管理过程。

巴纳德认为经理人员的第一个职能就是提供沟通的体系。

具体包括组织职位的确定，即分配的问题；

对人员的管理，涉及到诱因的开发与激励问题；

对非正式组织的管理等。

总之，经理人员的第一项职能就是检核维持一套沟通体系，其中包括组织安排、经理人员的人事工作以及对非正式组织的管理这三项要素。

在经理人员的人事工作方面，主要包括人员选择和诱因的提供，通过人员的提升、降级和解雇来提高效果的控制技术。

最后是创造以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。

这个非正式组织的主要功能是：

通过减少正式决策的必要性来增加沟通手段，并净量减少不利影响，促进与正式职责相一致的有利影响。

第二个职能是发挥促进作用以便获得必要的努力——促使个人提供必要的服务贡献。

包括促使促使个体同组织建立起合作关系和在个体与组织建立起合作关系后使之能够提供必要的服务。

具体的操作方法方法可以分为：

维持士气、维持诱因安排、维持威慑安排、监督与控制、检查、教育和培训等。

第三个职能是提出和界定目的——目的与目标的制定。

这项职能的关键在于职责的委派——客观权利的授予。

只有总体目标的制定是经理人员的职能。

2、管理过程

这一部分实际就是分析经理人职能具体是怎样发挥作用的。

具体包括组织的效果、组织的效率以及组织经济的均衡和发展。

巴纳德指出要想组织经济的均衡和发展：

为了维持组织经济的均衡，组织要分配剩余效能。

而组织调整的意义在于组织效率是两种控制的结果：

首先是分配性因素，主要体现为顾客经济、劳动经济、信贷经济、供应经济和技术经济。

其次是协调因素，把组织的各种要素恰当地组合起来产生效益，是合作系统持续存在的基础。

这和第一部分的论述相互照应。

3、经理人员责任的性质

在这一部分巴纳德强调了个人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有重要的作用。

道德因素无处不在，因而领导成为了一种必要，即通过树立某种信念来鼓舞人们做出合作性决策的个人力量。

将领导这一经理人职能的又一核心部分展现在我们面前。

巴纳德认为领导主要包括两个方面：

一个方面是局部的、个人的，是个人在体力、技巧、技术等项目上的优势的方面，是直接的技术的方面。

另一方面是更一般的、稳定的、绝对的、主观的，能够反映社会态度和理想以及社会的一般制度，它是个人在决断力、不屈精神、耐久力和勇气这些项目上能够表现出优势的方面。

通常被称为“责任心”。

那么这里讨论的就是组织中的道德因素，并集中关注领导和经理人员责任的相关内容。

这里，巴纳德提到“经理人员的创造职能，这是责任心的最高境界。

”这里我的理解是巴纳德认为经理人的首要职能是为组织缔造一个共同的价值观。

领导者需要为下属描绘一个美好的未来，也就是愿景，更需要明确组织的使命、组织的价值观，从而使员工产生使命感，感受到自己工作的价值和意义，达到激励和凝聚的效果。

这也是巴纳德首创的一个观点，对于现实的企业实践具有重要的指导价值。

总之，组织整体的创造职能是领导的本质，是经理人员职能的最高考验，是组织的一种同化剂。

在这一部分，巴纳德还着重分析了道德水准和责任心及其区别联系。

他认为，道德状况和责任心不是一回事。

责任心可以定义为：

个人控制从事反面行动的强烈愿望和冲动、特殊的私人道德准则的力量。

对于道德的水准高的人而言，其受到的道德准则约束的能力可能很低，于是就产生了相对缺乏责任心的状况，反之亦然。

这里我的理解是：

从文章后面举的一些具体的例子来看，道德水准和责任心是完全不同的两回事，一个人他会有很多的道德原则，而责任心不在于这些道德原则多么高尚，而在于是否能够坚持，尤其是在其他准则受到侵害时，如何寻找到一种能够不违背所有重要道德准则的方法来解决问题往往是困难的，是对一个人智慧和灵性的考验。

责任心和道德准则是完全不同的两件事，个人的准则只要能够坚守，就称之为责任心，而这个准则不一定是公共准则，或者说是普遍认同的道德标准。

也就是说责任心是个人特质，通过这种特质，不管怎样的道德都会有效地体现在