如何培养复合型经营管理人才Word下载.docx
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连续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；
核心特质——对业务的热忱。
2003年，ＩＢＭ对领导能力又增加了10项指标:
立客户伙伴关系；
跨组织阻碍力；
拥抱挑战；
横向思维；
明智决断；
勇担战略性风险；
赢得信任；
推动成长与绩效；
培养人才，进展社团；
对ＩＢＭ的前途充满热忱。
十项能力分别对应ＩＢＭ三个价值理念：
〝成就客户，创新为要，诚信负责〞。
这些指标是ＩＢＭ选拔领导人，培养领导人的一个标准。
ＩＢＭ每年要依据这些能力特点对潜在领导者和所有的治理人员进行评估。
ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别以上的治理人员中选出最优秀的３００名作为〝明日之星〞。
〝明日之星〞的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和
如此一个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于那个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
ＩＢＭ有自己设计的治理培训课程，假如发觉某个〝明日之星〞在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上如此的培训课程，那个培训中心是一个校园的环境，离ＩＢＭ总部办公的地点专门近，ＩＢＭ公司专门多高层人员都经历过如此的培训。
内部体会〝传帮带〞是ＩＢＭ一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和体会与大伙儿分享。
关于各地区的〝明星〞们ＩＢＭ也有指导和辅导的打算，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘以后的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各闻名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素养进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素养、专业能力、成就欲、制造能力、适应能力、事务治理；
心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和惧怕感；
综合素养测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；
甲等138人，占46%；
乙等196人，占38%；
丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一样的五项胜任能力，即主动性、沟通和谐能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如下图。
由于本届毕业生来自全国各闻名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、制造能力差异不大，要紧差距在心理素养、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据差不多和绩效考核的能力差不多吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表
绩优应招大学毕业生的通用胜任能力
序号
考核项目
胜任能力
考核权重
绩优者
一般绩效者
绩效不良者
1
学习欲望
学习能力
10%
专门强
一样、差别不大
2
环境适应能力
适应能力
适应专门快
3
责任感
5%
不强
4
吃苦耐劳
5
纪律性
15%
纪律性差
6
主动性
7
人际交往
沟通能力
一样
专门差
8
提案改善
解决问题能力
专门优秀
9
实习周志
认真填写
10
内容把握情形
图
某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图
职员技能评估和技能进展。
通过对职员技能进行评估找显现有人员中哪些人可能成为企业以后成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的以后领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人打算都假设高级治理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，打算必须第一确定被纳入接班人打算中的职员的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的进展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来关心他们补偿技能和体会的不足。
接班人打算的成功要依靠于治理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积存了一套系统的机制。
公司的人力资源部门第一会对职员提供〝领导人才标准评估服务〞，包括１８０度或３６０度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人进展打算〔ＩＤＰ〕，提供了极具个性化的反馈数据；
对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，关心本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养打算及后续辅导打算。
一套４级的领导人才培养项目能够使学员有的放矢。
第一级是〝领导效力强化培训项目〞〔ＬＥＡＤ〕，其重点在于提高初级治理人员的治理技能，使他们能够胜任更高的治理职位；
第二级是〝公司强化治理培训项目－基础班〞〔ＣＡＭＰ－Ｅ〕，其重点在于建立高效的团队，关心提高中高级治理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；
第三级是〝公司强化治理培训项目－高级班〞〔ＣＡＭＰ－Ａ〕，其重点在于培养学员的〝自我意识〞和为以后做好〝预备〞，旨在使高级治理人员依照全球型领导人才模型，把握承担高级治理职位而必备的关键性知识和技能；
第四级是〝业务开发学院项目〞〔ＢＤＩ〕，其重点在于〝业务敏捷度〞，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养杰出财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
开发一套系统连续的、公平的评判标准。
时期性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判定他们是否真正具备一个优秀领导人的个运气质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被剔除，新的人选不断补充。
依照考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的进展对企业以后进展的重要性，同时让他们获得更多锤炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库确实是公司以后治理人才的子集。
公司是动态进展的过程，专门难说是选择一个人填补一个特定的职位。
因此，我们现在就要停止如此一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，如此在某一级别的任何岗位显现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，确实是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直截了当向CEO报告的人。
人才评审委员会的成职员作确实是要决定谁进入人才加速储备库，因此，关于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高治理层拥有并对它进行治理，在全组织的范畴内进行提名和举荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化挖掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着专门高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发觉各方面的人才。
关于这些偶然发觉的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的进展机会，增加曝光率，关心他在合适的岗位上迅速成长。
依照以后的需求对人才进行诊断。
基于组织进展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，依照所整合的数据观看他们的能力表现及所出现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后能够进入加速培训，同时就其出现的弱点和强项，关心他们进行更高层次的进展。
对部门经理实行人才梯队的培养打算和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的要紧衡量指标。
关于经理人的考核指标，一样是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为要紧指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，如此就构成了一个部门经理的要紧考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
什么缘故？
因为公司人才梯队的培养，事实上最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，确实是一线经理人。
关于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留要紧权力在部门经理，他们才是要紧的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
因此，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养打算和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的要紧衡量指标。
应当在中高层干部中建立如此的理念：
给你带的人，出不了成绩，那么确实是你的责任，确实是说明你能力不行的表现。
没有不行的职员，只有不行的主管。
职员对一个公司有归属感依旧假设即假设离，要紧取决于其工作场所的领导艺术。
假如经理花大量精力关心下属取得成功，那么专门多职员都会感到受到了重用。
重视人才的经理会依照职员的特长分配工作，为职员提供足够的后勤保证，尊重职员的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，制造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不明白得如何调动他人积极性的人不应被擢升到经理的职位上。
IBM领导力进展打算通过假设干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作方法。
第一是分享权限并要求负责。
仍旧抱着〝谁掌管，谁就有权力〞心态的企业认为，分享领导力进展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了那个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛〔SamPalmisano〕把如此的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发觉并进展领导人。
我们全力以赴地执行这项原那么，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高治理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发觉并在最高治理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的〝5分钟操练〞。
在操练中，每个高层经理都必须做好预备，从自己的业务单位或职能部门中至少举荐一名显现出领导潜力的职员。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对那个流程的承诺。
大伙儿都明白，假如这些〝高潜质人员〞
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