工作总结Word格式文档下载.docx
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备注：
石材园运营部内含运营、招商、策划三个部门。
因生产经营的发展需要，在本年度末对成都建工集团物流有限公司进行了机构优化。
（二）建材公司人力结构及层次分布现状
截止2013年11月止，建材公司管辖范围内共有正式员工81人（其中物业公司37人）。
以下分析只针对建材公司：
按职务等级划分：
公司高层5人，占员工总数的6%，中层15人（包含未证实发文干部：
郑瑀、郭亚兰、李智），占员工总数的18%，基层人员61人，占员工总数的76%。
高层管理
中层管理
基层
人数
5
15
61
管理层与基层比例约为2:
8，符合管理二八定律，符合现代企业管理特征。
。
按年龄段划分（只计算建材公司44人）：
20岁以下的员工0人，比例为0%，21-30岁为24人，比例为53%，31-40岁为16人，比例为47%，41岁以上4人，比例为9%。
20岁以下
21—30岁
31-40岁
41岁以上
24
16
4
公司成员大部分已中青年组成，其不稳定性人员所占比重大，公司应注重企业文化方面的建设，稳定员工对企业的忠诚度。
文化程度分布情况：
中高层研究生5人，占总数的11%，本科为21人，占总数47%，大专为17人，占总数的38%。
研究生
本科
大专
大专以下
21
17
1
公司员工的知识能力及结构还有可提升空间，可以次年的年度培训中加大对在职员工进行提升，建议作为重要培训课题，可侧面提升团队和公司文化层级。
人员变动状况：
2013年1月—2013年11月总共流入7人，流出16人（其中辞职8人，劝退8人）
入职人数
劝退人员
辞职人员
7
8
年度入离职人员情况：
离职人数
平均人数
人员流动率
离职率
53
57.5%
17.5%
除开劝退人员，我司离职率为17.5%，基本符合地产类企业人员流动特点。
地产类人员离职率为：
16%
（三）公司岗位层级和岗位职责现状
建材公司在建工集团的领导下以总经理制进行管理（具体管理表现在党政联席会议），公司分为6大职位3个层级，逐级管束层层管控。
主管修正为骨干员工
公司已对于各层级岗位有明确的划分，但未对各岗位各职别进行详细的规范和说明，建材公司没有形成自己的岗位职责和工作说明书，暂时没有体系的工作规范体现在公司的制度中。
（四）人资综合现状分析
自公司成立之初到现在，建材公司在人才引进，人才待遇和管理方面进行一定的改革和创新，吸引了一批高素质的人才，以人才的优势带动了企业的管理、技术、产品、市场等方面的全方位发展。
我部认为建材公司在人力资源管理和开发上的主要优势归纳为三点：
1、有核心。
公司领导层高瞻远瞩，着眼未来形成极具凝聚力的领导核心。
2、有队伍。
公司进过引进或培养了一批行业内较高素质的人才（营销），形成了一支素质较高，战斗力较强的队伍。
3、有吸引力。
公司策略较为灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的人力资源政策，在激励的人才竞争中赢得了一定的优势。
公司领导尊重人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引用人才和使用人才的氛围。
在肯定成绩的时候也应该清醒的看到以下几个问题：
一、目前建材公司快速发展，对于现金流、人员管理能力、企业运作效率都提出了很高的要求；
我司是国有企业的下属企业，受薪酬总额的控制在人才引进上有一定弊端。
同时员工招商销售提成计算进入工资成本，对人均工资造成影响，应考虑采取灵活措施。
二、按照建材公司要成为产业地产行业内的标杆的目标的诉求，与现在国内水平较高的同行相比，在人力资源开发和管理工作上还有很多工作要做。
具体体现在以下几个方面：
（一）现代人力资源管理与开发思想还需补足，人力资源管理理念不完善。
建材公司虽然对高层次人才非常重视，而且花费精力和投入用于人才引进，但是对人力资源的再次开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制方面需要更为全面的认识。
把人力资源管理的重心放在人才引进等是人力资源管理的关键是正确的，毋庸置疑的，但是我们还应注重营造选拔、激励、引导人才发展的良好氛围，特别是对人员的培训和企业文化建设的的重视程度还应该加强，采取更为有效的措施，宣贯人力资源管理理念，加强人员稳定性。
（二）缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。
建材公司人才引进方式较为灵活，面对市场和竞争对手，灵活应对（比如针对区域偏远解决或提高员工住宿等问题），为建材公司吸引和稳定人才起到了积极的作用。
但在企业上战略对人力资源的系统性、连续性工作的重视程度还不够，不能完全的依托于企业制度来执行，存在随意性，影响了人力资源工作的开展，对企业战略提供强有力的支持的效率和能力被限制。
（三）缺乏专家型技术人才、营销人才等高层次人才制约和影响了建材公司的高速发展。
1、有关职能部门人员不是专业人员出身，是我司自主培养或转岗任职，没有经过系统专业的培训，专业水平不适应或跟不上企业的快速发展要求，包括一部分中层管理干部由于本身学历资质较低，但在企业特殊时期提拔任用，缺乏管理相关经验制约了企业的高速发展，后期应着重进行相关专业培训并简历员工能进能出，管理干部能上能下的机制。
2、建材公司目前缺乏对策划提出专业性意见的专家型人才。
而策划是我司行业的战略定位，此职位的缺乏势必会影响和制约公司产品定位和高速发展；
3、建材公司目前有一支强有力的销售队伍（目前市场状况下），但销售队伍缺乏管理，营销模式单打独斗，目前人员均未持证上岗。
当前公司正在谋求综合产业园区的多元化扩张道路，不同层次的产品销售需要不同的级别的销售专业人员，营销能力如果得不到提高必会影响到公司销售额的增长。
（四）人力资源作为战略支持部门，其作用未得到完全发挥。
1、人力资源管理部门目前只是一个事务性的执行部门。
人力资源管理部门没能积极参与公司战略决策和重大决策中，没能把人力资源和战略目前很好的结合起来，基本陷于日常招聘和日常事务的工作。
缺乏人力资源管理和开发的战略思想。
没有与企业相适应的人力资源规划。
在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上没有明确的计划和目标，影响和制约了企业的发展。
建议尽量列席公司高层会议。
2、各部门干部的人力资源管理意识需要进一步加强，需要开展培训，以适应部门管理的需要。
（五）人力资源管理体系的健全工作还比较繁重，如今公司已有人力资源工作的基础铺垫，但人力资源管理部分之间需要进一步整合。
1、人力资源管理基础工作还需夯实。
工作分析、职务评价等人力资源最基础的工作都尚待完善，没有可借鉴的制度规范和职务说明书，只能靠各部门稳扎事干，按照本部门的需求进行职位职能的梳理工作。
2、制度待完善
（1）制度的不健全体现在职能职责和公司的日常行为规范过程中，不能完全做到事事有依据，事事照章办理。
，下一步我部将更具相关业务开展来拟定相关制度，并开展智联落地培训。
（2）流程需要进一步优化公司在部分流程的节点控制上，仍存需要优化，
（3）绩效分配的优化，需要进一步优化公司绩效评定体系，为引导和留用优秀人才，稳定企业内部工作环境起到至关重要的作用。
（4）人力资源开发工作开展需要更强有力的支撑目前我公司已经着手于培训工作，并切实营造学习型团队，但是培训工作的专业度还有待加强，主要体现在对管理层的知识技能培训，对技术人员的技能培训。
需要增加对培训的投入和重视，划拨相应预算，制定并实施培训计划。
三、2013年人力资源部人资规划工作情况
人力资源部门作为后勤部门作用是支持销售等企业的核心部门工作，而这部分工作的作用是长效的，隐性的，企业发展得越壮大，他的作用月明显。
所以短期内，难免会遭受到诸多苛责。
这不仅与各部门之间的发展有关系，也与公司的整理经营战略有关系，而目前公司处于飞速发展的时期，对人才都有各自的定义和诉求，但是==高瞻远瞩是成功管理的要素，但更需要摸着石头过河，一步一步夯实基础，才能实现公司宏伟的目标。
目前的目前，员工满意度、，工作主动性都还有待加强主要原因是：
绩效目标体系尚待完善，职务与资格双轨使用、岗位轮换、台阶提升机制不健全需要得到健全等。
四、2013年人力资源部培训工作情况
建立人员培训开发系统，运用外部培训和内部培训等手段，使现在人员胜任现在及未来的工作要求，有针对性地进行管理人员的培训与开发。
2013年进行了大型拓展外训工作，同时安排公司相关人员进行了地方性系统的培训工作，另公司员工参加了其他外部专业培训，包括运营专业技能、房产销售专业技能、造价专业技能等。
总体上年度培训工作较丰富，但需要形成系统体系，基本统计，本年度的培训设计到如下几个内容：
人员类型
主要工作
培训内容
高级管理人员
拟订战略决策
战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等
中层管理人员
公司经营目标的具体执行者，起承上启下的作用
管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等
市场人员、运营
销售、管理
竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训
新员工
尽快达到岗位要求
企业文化培训、安全培训和业务培训
五、2013年人力资源部招聘工作情况
截止到2013年11月底，公司离职人员达到16人，现有公司在职员工为44人（只计算建材公司），约占总人数的36.3%。
入职员工为7人，约占总体人数15.9%。
人员流动量比较大，从人员流失的职位上看，包含主管以上人员7人，对于公司管理层中坚力量有一定影响。
在后期的招聘工作中，人力资源部通过网络招聘的渠道，满足了招商、策划、工程辅助、财务会计的招聘任务，在一定程度上稳定了相关部门的团队工作。
总结本年度的招聘工作必须从离职人员的离职原因出发，通过对离职人员的分析，进一步降低离职人员人数。
离职原因统计：
原因
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