企业战略选择实用文案Word文档格式.docx
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⏹下降市场中的巩固：
购买退出者的定单、压缩生产能力
⏹从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：
收获战略、准备撤退
C、5.3.3市场渗透
⏹细分市场的渗透
⏹成熟市场非常困难
D、5.3.4产品开发
⏹现有产品不能提供足够的机会：
人无我有，人有我变，人变我转
⏹产品生命周期
⏹产品开发的两难局面：
BCG分析
⏹产品开发没有固定的成功模式
E、5.3.5市场开发
⏹冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全
⏹进入新的细分市场
⏹为产品开发新的用途
⏹扩大到新的地区：
出口
⏹与产品开发密切相关
F、5.3.6多样化（diversification）
A、1、相关多样化（relateddiversification）
可能的优势
举例/说明
1.控制供应
⏹数量
⏹质量
⏹价格
2.控制市场
3.获得信息
4.削减成本
5.基础
⏹专业技能
⏹技术
6.分散风险
7.资源的利用
茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应
关键汽车零部件由公司自己生产
桌面打印设备会便宜些
英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销
英国鞋生产商参与制造机器公司的活动以保证同步发展
联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本
会计公司转到税收咨询或公司发展等业务
精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场
避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验
利用富裕的生产能力生产兼容产品
图5.4相关多样化的一些原因
垂直整合（verticalintegration）
⏹后向整合（backwardintegration）
⏹前向整合（forwardintegration）
⏹水平整合（horizontalintegration）
B、2、无关多样化（unrelateddiversification）
1.需要利用富裕的现金或保证利润率
2.个人价值或有权人物的目标
3.挖掘未充分利用的资源
4.脱离现有业务
5.分散风险
6.排除某些部门或组织内的周期性影响
7.源于协同效益的利益
购买一个有税收亏损的企业
个人在本地或全国的形象是很大的推动力
农场主利用土地，地方机构利用塑料废品
通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务
不把鸡蛋放在一个篮子里
玩具生产商为工业制做塑料模具
参看正文
图5.5无关多样化的一些原因
5.4战略发展可选的方法
G、5.4.1内部开发（internaldevelopment）
⏹核心技术
⏹研发能力
⏹成本考虑和长期利益
⏹高新技术与小公司：
大公司与小公司的差别；
小公司创造性强：
风险大/总损失小；
大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司
⏹新的倾向：
以项目为中心的组织方式；
虚拟企业
H、5.4.2购并（mergeandacquisition）
⏹快速进入
⏹强-强联合，双赢
⏹财务利益
⏹业务和能力互补
⏹购并的风险之一：
买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花
⏹购并的风险之二：
摩擦
⏹购并的风险之三：
新的垄断
课堂思考：
面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？
例5.190年代中期美国电信业购并浪潮
100年来美国工业经历了五次购并浪潮：
1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。
而美国电信业的购并大致经历四个阶段：
1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。
主要特点：
⏹力度大、规模大
⏹方式新。
自由组合，平等互利，交叉换股
⏹国际化
⏹垄断化
⏹战略行动。
迎接21世纪全球电信竞争作战
背景：
⏹技术发展的驱动。
数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；
技术发展的高度不确定性
⏹市场竞争的结果
⏹美国反垄断法的松动
图5.61996年以来世界信息产业购并大事记
No.
事件
时间
金额
亿美元
意义
1
南贝尔SBC与太平洋电信PTG
96,4,1
157
开两家前贝尔公司合并先河
2
大西洋贝尔与Nynex
97,8,14
220
3
WorldCom兼并MCI
97,10
370
小鱼吃大鱼
4
AT&
T收购Teleport
98,1
113
T进入城市商业电信市场
5
SBC收购新英格兰电信
40
SBC进入美国东北部地方市场
6
康柏收购Digital
98,1,26
96
跃升全球第二电脑公司，计算机业最大的一次购并
7
SBC购并亚美达科
98,5
620
美国历史上最大的兼并案
8
北方电信购并BayNetworks
98,6,15
91
IT业最担心的系统供应商与数据网络系统提供商的合并事件
9
T收购TCI有线公司
98,6,26
480
打破本地垄断，进入internet
10
T收购TCG
98,7
129
与MCI/WorldCom抗衡
11
T与BT组建合资公司
98,7,26
100
提供跨国用户全球无缝业务
12
大西洋贝尔与GTE
98,7,28
528
联合资本高达1250亿美元，成为美国第二大运营公司
13
美国在线收购网景公司
98,11,24
42
全球最大的因特网“网霸”
14
T兼并IBM全球数据业务部
98,12
50
填补AT&
T高速数据空白
15
朗讯科技购并Ascend
99,1,13
200
16
Vodafone购并Airtouch
99,1,15
560
出现移动通信运营新巨头
17
AtHome购并Excite
99,1,19
67
18
Yahoo收购GeoCities
99,1,28
46
I、5.4.3联合开发或联盟（jointdevelopmentoralliances）
联盟的形式受下列因素影响：
⏹资产管理：
资产需要或不需要联合管理的程度
⏹资产独立性：
能否分开各方所涉及的资产
⏹资产挪用性：
联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大
（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）
图5.7概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。
而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。
图5.7战略联盟的种类和形成的原因
松散的（市场）关系
契约关系
正式的所有
关系
正式一体化
联盟的形式
网络组织，机会性联盟
分包经营，许可证经营和特权经营
联营，合资企业
购并
影响资产管理
资产不需要联合管理
资产管理可被隔离
资产需要联合管理
资产独立性
资产不能独立出来
资产/技术能独立出来
资产的盗用
资产被盗用的风险很低
资产被盗用的风险很高
⏹合资企业（jointventures）通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。
它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。
在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。
⏹联营（Consortia）（由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等）是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。
在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。
⏹网络组织（networks）是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。
如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织
⏹机会性的联盟（opportunisticalliances）经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。
在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。
存在这种形式的原因很多：
●不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起
●不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道
●如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此
虚拟企业的出现。
⏹特许品牌经营（franchising）最好的例子是麦当劳和可口可乐。
这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训
⏹许可证经营（licensing）在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。
如Dolby系统，CDMA系统
⏹分包（subcontracting）主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分
例5.2世界电信联盟
联盟名称
Concert
Worldpartners
GlobalOne
合作伙伴
BT,MCI
AT&
T
Sprint,FT,GT
合资所有权比例
BT:
75%
MCI:
25%
T:
36%
KDD:
18%
参与公司的国家
英国，美国
美国，日本
美、英、法
组织方式和经营策略的比较
关键因素
齐心协力
●Concert控制产品及网络决策
●MCI和BT的销售战略不同
●国际集团式思维
●没有对全球用户负责的激励
●集中管理所有产品销售网络及市场
●所有人对GlobalOne负责
业务范围
1、在1994年底向40个国家提供120套帧中继交换机
2、包括在成员国网络外的地点
大部分覆盖范围限于成员国家
包括Sprint国际帧中继网已覆盖的20个国家，另外21个国家网络设备软件有待升级
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