生产一线成本管控Word格式文档下载.docx
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维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。
一般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。
而层级越高的管理者承担的变化性的工作越多。
【自检1-1】
如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？
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1-1
2.改善须注重过程
一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。
实际上，没有好的过程，就不可能有理想的结果。
所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重管理过程，以过程为导向。
3.PDCA/SDCA循环
图1-2PDCA循环与SDCA循环的区别
PDCA循环
PDCA循环，即计划、执行、检查和处置的整个生产管理过程。
①生产管理干部应当防患于未然
生产管理干部要注意防患于未然。
在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。
而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及时解决发生的问题。
所以，对生产管理干部来说，主要的精力要集中在P跟C上。
②员工的任务是进行生产与改进
计划的实施与改进，更多地由一般员工完成。
③PDCA的作用在于维持
PDCA循环的主要作用是维持整个生产管理的正常进行。
“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。
SDCA循环
SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计划。
即要求每做一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。
执行过程中，管理者要不断检查，如果发现作业标准有问题，就必须修改。
因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。
4.品质第一
品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。
工作品质
【案例】
工作品质的改进
一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门首先接到订单，如果时间已经是星期五下午，销售人员就可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给计划部门。
而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完成。
这就是工作品质低下。
后来，新任的副厂长做了一个规定：
销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了整个工作品质。
业务品质
业务品质是工作人员工作的精准度。
对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就是业务品质的要求。
如果业务品质不高，就会影响产品品质。
服务品质
一些管理干部和管理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。
A工厂招聘财务部经理，B前来应聘。
面试官问B：
“您认为财务部的功能是什么？
”B回答道：
“一个是管理功能，一个是服务功能。
”面试官继续问道：
“您认为哪一个功能更重要呢？
“管理功能。
”
B最终没有被聘用，原因在于缺乏服务意识。
企业所有的间接部门的最主要功能都是服务，服务的对象是一线工人。
服务的目标是让一线工人生产出好的产品。
产品品质
相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对企业的伤害要大于员工的错误。
因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不可能好。
因此也可以说只要有好的干部，好的管理，就能培养出好的员工，生产出优质的产品。
【自检1-2】
你认为，企业管理中哪些品质的管理是决定性的？
为什么？
5.利用数据资料
解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料
数据可以为企业提供精准的资料，企业的品质如何，管理情况如何，产量高低，工作效率是否需要改进都可以通过数据体现。
做生产管理，需要数据的支持。
白色思考帽的应用：
提供客观数据资料
白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。
在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。
生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。
6.下一流程就是客户
给予员工成就感
如果员工在做事时，将自己当作老板，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户。
此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。
这就是下一个流程就是客户的核心所在。
企业的配套考核措施
要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。
例如，如果下一工序在接到上一工序的成果时，发现有纰漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。
否则，“下一流程就是客户”的目标就会变成空话。
第二讲工厂成本管控之改善活动
工厂中主要的改善活动
1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）
“全面”（total）的要求包括两个方面：
第一，所有的工作。
即包含供应商与客户在内，都来做好品质管理；
第二，所有的人员。
即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。
一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。
企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不良后果。
全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。
2.及时生产方式（JIT）
及时生产方式（justintime）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。
3.全员生产保全（TPM）
如同人会生病一样，设备也会出故障。
人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。
设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。
而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。
4.提案建议制度
属于“个人导向”改善活动的一种
提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。
M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。
车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。
于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。
其功能着重在激励员工的参与来提高士气
提案建议制度往往伴随着各种激励措施。
挑选重要的提案实施
提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。
提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。
5.小集团活动
小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。
品管圈（qualitycontrolcircle）
品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。
QCC的关键在于品质控制（qualitycontrol）的各种手法。
以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。
品管圈的成果
品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。
第三讲工厂现场改善之管理
现场与管理
图2-1现场与管理示意图
图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。
而左上的倒三角代表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的满意。
客户是企业的上帝。
做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满意，这是现代企业现场管理的一个新趋势。
【自检2-1】
现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的区别是什么？
现场之屋
图2-2现场管理之屋
现场管理之屋是一所房子。
房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议等等。
如果企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。
往上一层是消除浪费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。
再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。
继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。
最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润管理。
标准化
每当有问题或不正常现象发生时，管理人员须进行调查，找出问题发生的原因并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。
标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。
标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。
一般地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定能够100%的按标准去执行。
要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等。
作为生产干部，一定要注意找出员工不按标准去做的原因。
为了让员工按标准执行，可以对其进行培训。
培训主要集中在以下两个方面：
①让他愿意做。
②让他会做。
【自检2-2】
现场管理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？
5S
1.整理的实施要点
废弃不能用、不再使用的物品和无用物
在整理东西时，人们往
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