生产一线成本管控Word格式文档下载.docx

1、维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。一般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的管理者承担的变化性的工作越多。【自检1-1】如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？_1-12.改善须注重过程一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程，就不可能有理想的结果。所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重管理过程，以过程为导向。3.PDCA/SDCA循环图1-2 PDCA循环与SDCA循环的区别 PDCA循环PDCA循环，即计划、执行、检查和处置的整个生产管理过程。 生产管理干部应当防患于未然生

2、产管理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及时解决发生的问题。所以，对生产管理干部来说，主要的精力要集中在P跟C上。 员工的任务是进行生产与改进计划的实施与改进，更多地由一般员工完成。 PDCA的作用在于维持PDCA循环的主要作用是维持整个生产管理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。 SDCA循环SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计

3、划。即要求每做一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，管理者要不断检查，如果发现作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。4.品质第一品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。 工作品质【案例】工作品质的改进一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门首先接到订单，如果时间已经是星期五下午，销售人员就可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给计划部门。而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完成。这就是工作品质低下。后来，新任的副厂长做了一个规

4、定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了整个工作品质。 业务品质业务品质是工作人员工作的精准度。对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就是业务品质的要求。如果业务品质不高，就会影响产品品质。 服务品质一些管理干部和管理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。A工厂招聘财务部经理，B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？”B回答道：“一个是管理功能，一个是服务功能。”面试官继续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？“管理功能。”B最终没有被聘用，原因在于缺乏服务意识

5、。企业所有的间接部门的最主要功能都是服务，服务的对象是一线工人。服务的目标是让一线工人生产出好的产品。 产品品质相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对企业的伤害要大于员工的错误。因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不可能好。因此也可以说只要有好的干部，好的管理，就能培养出好的员工，生产出优质的产品。【自检1-2】你认为，企业管理中哪些品质的管理是决定性的？为什么？5.利用数据资料 解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料数据可以为企业提供精准的资料，企业的品质如何，管理情况如何，产量高低，工作效率是否需要改

6、进都可以通过数据体现。做生产管理，需要数据的支持。 白色思考帽的应用：提供客观数据资料白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。6.下一流程就是客户 给予员工成就感如果员工在做事时，将自己当作老板，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户。此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。这就是下一个流程就是客户的核心所在。 企业的配套考核措施要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。例如，如果

7、下一工序在接到上一工序的成果时，发现有纰漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。否则，“下一流程就是客户”的目标就会变成空话。第二讲 工厂成本管控之改善活动工厂中主要的改善活动1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内，都来做好品质管理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不

8、良后果。全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。2.及时生产方式（JIT）及时生产方式（just in time）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。3.全员生产保全（TPM）如同人会生病一样，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。4.提案建议制度 属于“个人导向”改善活动的一种提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。M工厂要求，下属F车间的50个工人

9、，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。 其功能着重在激励员工的参与来提高士气提案建议制度往往伴随着各种激励措施。 挑选重要的提案实施提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。5.小集团活动小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。 品管圈（quality control circle）品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，

10、活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。QCC的关键在于品质控制（quality control）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。 品管圈的成果品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。第三讲 工厂现场改善之管理现场与管理图 2-1 现场与管理示意图图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。而左上的倒三角代

11、表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的满意。客户是企业的上帝。做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满意，这是现代企业现场管理的一个新趋势。【自检2-1】现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的区别是什么？现场之屋图 2-2 现场管理之屋现场管理之屋是一所房子。房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议等等。如果企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。往上一层是消除浪费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。再往上一层

12、是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润管理。标准化每当有问题或不正常现象发生时，管理人员须进行调查，找出问题发生的原因并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一般地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定能够100%的按标准去执行。要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等。作为生产干部，一定要注意找出员工不按标准去做的原因。为了让员工按标准执行，可以对其进行培训。培训主要集中在以下两个方面： 让他愿意做。 让他会做。【自检2-2】现场管理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？5S1.整理的实施要点 废弃不能用、不再使用的物品和无用物在整理东西时，人们往