餐饮连锁店的招聘管理和培训制度汇编Word下载.docx

餐饮连锁店的招聘管理和培训制度汇编Word下载.docx

《餐饮连锁店的招聘管理和培训制度汇编Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《餐饮连锁店的招聘管理和培训制度汇编Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

在1996～2000年的4年间年均进展75家；

2001年以来，以年均150家的进展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小都市开展了特许加盟业务。

截止到2004年6月连锁店总数进展到1100家，其中上海、北京两市已分不达到100家规模。

2003年中国肯德基实现营业额84亿元。

连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。

西式快餐之因此能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，是与其卓越的治理和培训是紧密相关的，招聘治理和培训差不多成为肯德基等西式快餐企业的核心竞争力，使得它们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。

本文将通过对肯德基连锁店的调查，分析其招聘治理和培训方法，进而阐明招聘治理和培训成为其核心竞争力的重要组成部分，并籍此给我们的餐饮服务企业以有益的启发。

二、肯德基连锁店的招聘治理

在餐饮行业，一方面，高素养、符合有关要求的职员的参与是提供服务的一个必不可少的条件；

另一方面，职员服务的态度和水平也是决定顾客对服务中意程度的关键因素。

一个高素养的职员能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素养较差的职员不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的要紧缘由。

顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线职员的服务素养和能力，而要形成并保持一支素养一流、服务质量优异的一线职员队伍，企业治理部门就必须做好职员的选择和培训工作。

肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的职员招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。

肯德基连锁店的招聘方法

为了给企业招聘到合适的人选，同时又考虑到招聘工作的成本，通常企业的招聘方法要紧包括内部招聘和外部招聘两种。

⑴、什么叫内部招聘

内部招聘又称内部补充，是指以内部职员及其相关人员为要紧招聘对象的一种招聘方法。

该方法对组织来讲有以下优点:

对职员而言，通过增加系统中现有雇员的晋升机会，以及通过人员流淌来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高雇员的中意度。

雇职员作能力得到认可，可使他们的士气和工作绩效提高；

对组织而言，内部候选人对组织的目标更有认同感，同时由于更了解组织，因而只需专门短的定位时刻，从而减少了指导与培训的需求。

同时，擢升内部职员会提高所有职员对组织的忠诚度，激发他们的献身精神。

㈡、什么叫外部招聘

外部招聘是指以非内部职员为要紧招聘对象的招聘方法。

其要紧特点与内部招聘方法的特点正好相反。

㈢、肯德基的招聘原则

当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘治理人员时，往往会采纳以外部招聘为主的方法。

这是因为开新店时，同一时刻需要较多的治理人员，且要求这些候选人具有较高的学历（大专以上）和一定的工作经验。

这时采纳外部招聘的方法就能够比较容易的选择到足够的符合条件的人才。

而随着连锁店营运时刻的连续，职员流淌的增加，治理人员也需要不断的补充。

现在，肯德基采取的是内部擢升为主的招聘方法。

因为通过一段时刻的经营，组织对其每一个职员的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，职员对组织也有了专门好的了解，在企业文化、治理模式等方面由了解到认同，进而同意。

因此，从职员中擢升治理人员，能够大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时刻和需求，同时，还能够提高职员的士气和动力，增强组织的凝聚力。

因此，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘治理人员时，差不多上差不多上将两种方法综合起来使用。

例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的职员到新店里来，一方面鼓舞了老店职员的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新进的职员。

同样，在日常的人员流淌中，也适当的招聘一些新人加入，不仅能够平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还能够幸免过度的“近亲生殖”，引进新思想和新观念。

在一般职员的招聘方面，同样也采纳内部招聘和外部招聘的方法。

那个地点的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有职员的同学、朋友等，招聘信息、的公布要紧是针对连锁店内部的职员。

由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的职员具有高于其他行业的流淌性。

因此，职员的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。

在开一家新店时，通常需要80一100名钟点工。

其中除了有1/5左右的职员是来自其他肯德基连锁店的熟练职员外，其他的职员差不多上需要招聘的。

如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。

通常，在招聘前，会通过当地的要紧媒体向外界公开公布招聘信息。

由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应聘者的要求相对较低，因此每次都会吸引大量的求职者，通常是实际招聘人数的3一5倍。

如此多的候选人，使肯德基能够专门容易的选择到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面能够压的比较低。

但同时，每次如此的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。

因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于职员的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平常一般不采纳这种方式。

在新店开业后，通过一段时刻磨合后，餐厅的营运趋于稳定，与周围商圈的关系也逐渐稳固下来。

这时候，就需要对连锁店里现有的人力资源状况做一些调整。

例如，针对实际营业额与当初预估营业额的差距，对相关岗位的人员数量进行补充或删减。

这种情况的招聘往往人数比较少，现在肯德基通常就采纳内部招聘的方法，只在店内公布有关招聘的信息，并欢迎职员推举他们的朋友或同学来应聘。

一方面，如此一来能够减少刊登媒体广告和组织庞大的招聘组的费用，降低了招聘成本；

另一方面，通过职员的宣传，能够使应聘者对将要应聘的岗位有一个比较全面和真实的了解，幸免日后发生由于心理预期与实际情况相差悬殊而造成的士气低落或高离职率的现象。

肯德基连锁店针对不同的需求和综合效果的考虑，采纳内部招聘或外部招聘的方法，不仅能够及时招到充足的劳动力，以保证营运的正常进行，而且还通过综合使用内外招聘的方法，弥补单纯使用一种方法而可能给组织带来的不良阻碍，使这项经常性的、长期性的工作在肯德基快速的进展中发挥出了应有的作用。

三、肯德基连锁店的培训治理

组织要在竞争中获胜，必须拥有高素养的人才，而职员的培训和开发正是提高职员素养的关键性环节。

职员的招聘只是企业人力资源治理的开始，职员的培训和开发是人力资源治理中的重点内容之一，是人力资源投入的要紧形式。

如何使新职员成为符合企业要求的服务提供者，这是企业内部培训要解决的问题。

这些培训，在顾客服务方面将给新职员带来如下好处:

（l）学会重要技能，关心新人成功；

（2）从中得到满足感，由于你的工作许多人得到关心；

（3）学会如何鼓舞顾客和职员。

进行此类的培训，是为了让新职员能在今后的工作中以符合标准的行为，高效率的完成本职工作，并与其他职员取得协调，更好的工作。

㈠肯德基连锁店培训的特点

1、培训员的带训制度

肯德基在新职员培训上来取集中培训和分组培训相结合的方式。

新职员在进入肯德基后，首先进行集中培训，由治理组对他们就公司文化、经营理念、规章制度、行为规范等方面进行宣导和教育。

随后，新职员被分成若干小组，每个小组由一到两名训练员带领，进行相应工作站理论知识和操作实践的学习。

训练员指的是在肯德基连锁店里通过了两个以上工作站的理论和实践考核，且表现优秀的职员。

他们是肯德基连锁店日常营运的核心力量，是各个工作站生产力的提升者，同时也是新职员培训的要紧实施者。

训练员分为星级训练员和全星级训练员。

掌握两个工作站工作内容的能够当选星级训练员，而掌握全部四个工作站的星级训练员能够被选为全星级训练员。

训练员除了在名牌上标识“星级训练员”或“全星级训练员”字样外，还有标有一颗星和两颗星的臂章，把他们与一般职员清晰的区分开来。

一来使其产生成就感和荣誉感，满足他们的内心需求，进一步调动他们的积极性；

另一方面，也使他们的表现更容易受到监督，给他们更大的压力，使其工作更加努力，自觉起到榜样榜样作用。

一般肯德基连锁店的训练员数量是所有职员人数的10一15%。

新职员分组培训时，每个组一般是一名训练员和最多不超过3名新职员。

带训的内容通常包括:

工作站现场介绍，工作站的理论学习，工作站的实践操作等。

在进行现场介绍时，训练员会详细的向新职员讲解工作站的功能，各种设备的性能和操作方-法，工作站中各岗位间的关系，使新职员对要学习的工作站有一个清晰的了解。

在理论学习中，训练员会利用训练手册、光碟、图片等工具对新职员进行理论培训。

工作站介绍和理论学习一般占整个培训时刻的1/3左右，剩下的时刻是由训练员带领新职员进行实践操作的训练。

由于肯德基的各项工作都通过职员的操作来完成的，因而新职员的实践操作训练就显得尤为重要。

每个新职员必须100%的通过操作实践的考核方可上岗。

新职员独立操作，训练员则在旁边观看，当新职员出现错误时，及时指出或参与营运。

如此既让新职员得到了实战的锻炼，加深了所学的知识和技能，同时又能够保证正常的营运不受阻碍。

训练员带训这种培训方式为肯德基连锁店带来了诸多好处。

首先，训练员来自于经验丰富、表现稳定的优秀职员。

他们具有扎实的理论知识和标准的操作水准。

在带训中，他们既能结合实际，深入透彻的讲解理论知识，又能将标准的操作动作准确的传授给新职员，从而保证了培训的质量。

其次，肯德基连锁店为了降低人力成本，除了少数几名治理组以外，绝大部分职员差不多上计时职员。

而治理组要肩负每日营运的繁重任务，无暇顾及新职员的培训。

因此采纳训练员带训就成为肯德基连锁店职员培训的最佳选择。

同时，通过训练员的带训，也是对训练员的挑战。

因为新职员今后在店里的表现，将时刻与他们的训练员紧密联系在一起。

新职员在营运中出差错，首先会检查是否是训练上出了问题。

同样，当新职员有良好表现时，也会给他们的训练员记上一功，成为其今后晋升的资本。

如此，训练员在每次带训时都会特不重视，认真对待，不敢有丝毫马虎，甚至在带训结束后，还会经常自觉的去追踪他们的徒弟，促使他们时刻保持高标准的状态。

再有，新职员在刚刚进入一个新的环境时，都会由于环境的陌生和技能的缺乏，而产生孤独感和畏惧内心，对他们能力的发挥造成专门大的阻碍，进而会阻碍到新职员的稳定性。

因此，肯德基连锁店改变了以往餐饮业的企业只是对新职员简单粗糙的培训，然后再边干边学的培训方法，而是选派优秀的训练员对新职员进行系统全面的培训，使他们迅速的掌握应有的工作技能。

而且，通过训练员的带训，不仅使新职员和训练员之间建立了深厚的友情，而且还能够通过训练员与其他职员迅速熟悉起来，使新职员得到认同感，消除孤独和畏‘巨自里，降低适应期的离职率。

因此，训练员也会有退步或松懈的时候。

为了使训练员始终保持应有的标准度，肯德基连锁店制定了对训练员的追踪考核制度。

每两个月对每个训练员进行一次考核。

考核由连锁店的治理组来实施。

考核的内容包括理论和实践操作。

考核合格的训练员将得以保留训练员资格，不合格者将被要求限期改善，并在两周内再次进行考核。

若依旧不合格，将被撤销训练员资格，直至被停止上班。

通过上述制度的实施，不仅保证了训练员本身的操作标准度，为保证良好的培训质量打下了基础，而且，这种能上能下的用人机制，激励职员不断完善自我，时刻都有危机感，同时让新职员看到机遇和希望，以更高的热情投入到困难的工作中去，尽快的发挥出他们的才能，使整个营运始终保持在一个高水平。

2