不同于奥美的观点Word格式.docx

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特别是以奥美为代表的国际4A公司，包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·

贝纳等，一直致力于在中国业界推广观念，介绍理论与实务，其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。

于是，中国业界有不少企业对他们“高山仰止”，很愿意将自己大宗的广告代理业务，委托予这些国际4A公司，以期保证最佳的作业水准，确保自己品牌迈向新的成功。

但这种“强强联合”的合作，鲜有成功的案例。

一种典型的现象是，企业在推广上投入不菲，同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训，广告操作依照规范的流程严谨运行，最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上，就是打不开局面。

如：

盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告，在香港获得广告大奖的同时，企业就及早地宣布了停播；

御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后，广告大获好评，而企业却元气大伤，陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时，有的企业更多地却是检讨自己，常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而对事情颇为抱憾，甚至流露出自卑。

这种现象值得探讨。

因为从行业性质来说，广告是服务性行业，企业是被服务的主角，广告操作其实应该以企业为中心；

广告公司的“专业”，应该体现在围绕客户切实解决销售难题上，而不是自己拥有多么“先进”的理论。

为什么“先进”反而未必有成效呢？

类似于奥美的国际4A公司，它们的专家为了保证公司的专业水准，更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善公司的操作理论，改进运作系统……最终，他们做出的是切合国际营销现状的广告——而现阶段的中国远未达到成熟市场的水平，这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。

具体而言，中国市场有一些固有的特点，需要广告公司与企业界去认识。

首先，是中国的品牌普遍缺乏品牌战略，不像众多外国成熟的品牌那样，定位明确。

就像在彩电业，松下以推广“画王”为主，总是强调“画质好”，并通过碧明显像管，辉聚显像管，不断丰满其品牌诉求；

东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”，索尼一直坚持“最高档”，

品牌定位异常分明；

而国内的康佳、TCL、长虹等品牌，除了在知名度上有强弱外，彼此的差别并不大。

这种情况，就有点让国际4A公司措手不及，使得品牌推广一年一个说法，自然也就不能“科学”地去做广告，展现出“专业”操作的最佳效果来。

其次，在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品时代走过品牌形象时代，再步入定位时代；

相应地，有USP（独特销售主张）、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战略。

但在中国，三个营销时代在某种意义上是并存的，这使得国际4A公司，并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。

比如在纯净水市场，乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当纯净水市场快速成熟之后，乐百氏品牌再如何走向，他们就开始迷茫了……

再次，在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性！

中国企业不太可能像外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏（像高露洁1992年进入中国时，就有预亏9年的计划），因而广告必需强调实效的促销性；

同时，本土客户往往在品牌广告的投入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动，而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市，以及针对市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。

因此，对他们来说，常规性广告的管理显得格外重要。

促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障效果。

现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在1991年就忠告在大陆的同行，“需要好好学习毛泽东的《实践论》”。

但现实的情形是，以奥美为代表的国际4A公司，在传播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。

事实证明，这是一种角色错位。

中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成规，充分考虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身定做解决方案，而非按照国际4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。

刊登日期：

5月21日作者：

广州成美广告邓德隆陈奇锋

“品牌管家”的前提

《广告业：

不同于奥美的观点》之一

国际4A广告公司，伴随其客户的全球化步伐进入中国，大力倡导“品牌管理”的广告操作观念；

奥美更以“品牌管家”自称，在中国业界备受推崇。

国内企业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引，像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥妮、红桃K、乐百氏等客户，90年代中后期以来，纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理，但结果却是广告公司与客户合作的分分合合，使得品牌一年一个管法，以“品牌管理”而成功的案例，难得一觅。

企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功？

中国品牌究竟需要怎样去推广？

我们该如何在本土开始创建品牌？

这已成为众多企业悬而未决的困惑。

若从中国市场营销的发展实情探究，我们发现国际4A公司角色错位，除了和企业合作过程中的沟通障碍之外，还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟需解决的，首先是品牌战略，然后才是品牌管理。

近几年，企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后，随着竞争的加剧，企业惯常的广告效力越来越差。

广告战不灵了，就来价格战！

降价的速效，导致了许多行业打不完的“价格战”。

目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。

在广告战与价格战达至极点之后，企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者，呈现品牌独特价值的战略，才能形成自己的竞争优势，并在此基础上执行科学的品牌管理，从而创建出一个有持久生命力的品牌。

在竞争空前激烈的感冒药市场，“白加黑”就是以“日夜分服”的战略（白天服白片不瞌睡，夜晚服黑片睡得香），从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出，牢固地拥有一席之地的。

洗发水市场，更是由品牌战略明晰的强势品牌所分割，如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华”的夏士莲……国内众多的品牌，却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略，举步维艰。

当品牌没有制定战略而去“管理”时，它推广管理的主题永远是时机性、短期性的，当市场竞争及环境略为变化，品牌推广只好跟着变化，从而使“品牌管理”永不得法，不可能产生出真正成功的品牌。

正如市场营销之父菲利浦·

科特勒在他的巨著《营销管理》中所说：

解决定位问题能帮助解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销（指推广与广告）——是定位战略战术运用的结果。

只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造出个性鲜明的品牌。

从各国的营销发展史中，我们不难发现，任何一个成功的品牌，都在其成长的过程中有着一个明显的“战略转折点”，它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略，使得品牌能够方向明确地发展，最终成长为强势品牌。

这一战略转折点，通常处于市场从稀缺经济向过剩经济转型的时期，企业需要从众多竞争对手中区隔市场，确立品牌的独特差异，赢得竞争优势。

所以我们看到，在竞争激烈的瓶装水市场，乐百氏靠“27层净化”的USP战略（独特销售主张）一举成名，娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象（BI）战略，农夫山泉则以“天然水”定位后发制人，从市场中成功地实现切割……

类似中国企业面临过度竞争，品牌亟需战略的商业情景，其实在五、六十年代的美国，也出现过。

美国经过二战之后的高速发展，从稀缺经济向过剩经济转型，企业大浪淘沙，产品、品牌层出不穷，市场营销一片繁忙与杂乱。

那时品牌的普遍需求，也是制定品牌战略，然后才是有序化的推广与管理。

而美国广告界，回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作，是协助企业制定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行统一、持续的广告。

例如：

万宝路在1954年之前，原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种，在众多的竞争中卖得并不出色，是李奥·

贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略，并以牛仔形象为载体一直坚持下来，才令其成就为世界头号香烟品牌；

百事可乐在60年代之前，也只是几百家可乐厂家之一，曾三次上门请求可口可乐收购，被其拒绝，而当确立“年青一代选择”的品牌战略之后，百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出，直逼可口可乐。

七喜汽水则于64年确立了“非可乐”的定位之后，从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。

所以，只有确立了品牌战略之后，品牌才有被“管理”的基础。

品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上，坚持下来而成功的。

40多年前，当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时，客户曾问：

“17年来我们的广告未曾改变过，请问贵公司700多个人，这么些年来都为我们做了些什么？

”瑞夫斯悠然答道“我们所做的，就是让你不更换广告。

”

然而时至今日，国际4A“品牌管理”的广告操作，回避了品牌战略问题。

在其品牌管理的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。

究其原因，一方面，是经过多年的历练与成长，西方的企业普遍已比较成熟，企业已学会自己解决品牌战略（如宝洁）；

另一方面，在欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。

然而，缺乏品牌战略的“品牌管理”，对现阶段的中国企业来说，却是不够的。

刚从生产管理走向营销管理的企业，制定品牌战略的能力不够成熟，营销咨询业也只是处于初始阶段，中国市场的广告业，应该像三四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，发展制定品牌战略的能力与服务。

有了这个前提，品牌管理才有实际的意义。

时间：

2001年21世纪经济报道20版不同于奥美的观点栏目

作者：

广州成美广告邓德隆陈奇峰

广告到底是什么

产品好不好，由消费者说了算；

“广告是什么”，自然该由企业来回答。

那企业究竟是如何看待广告的呢？

回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。

由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。

80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。

广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。

90年前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作，成为热潮。

企业期望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费者的喜爱与信赖。

——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买，促进销售所采用的、一种不断改进的宣

传方法。

在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。

最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。

国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。

90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。

作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。

奥美自50年